長瀬産業、新中期経営計画 ACE 2.0をスタート 持続的成長に向けて質の追求を図る

目次①

朝倉研二氏：みなさま、おはようございます。長瀬産業の朝倉でございます。本日は、大変多くの方にご参加いただき、誠にありがとうございます。また前回に引き続き、リモートでの開催となっていますが、ご容赦いただければと思っています。

さっそくですが、目次をご覧いただきます。本日は決算概況、通期業績見通し、そして先般発表した中期経営計画 ACE 2.0について、すべて私から説明します。

連結損益計算書

2021年3月期の決算概況です。売上高は8,302億円、前期比104パーセントとなっています。営業利益は219億円、前期比114パーセントです。親会社株主に帰属する当期純利益は188億円、前期比124パーセントとなっています。

ご案内のとおり、自動車関連ビジネスが、特に当期の前半において非常に低迷しました。一方で、特に第2四半期以降ですが、エレクトロニクス関連ビジネス・樹脂関連ビジネスが回復してきました。

加えて、2019年度に買収したPrinovaグループの売上が、今期は通年で寄与したということもあり、増収増益となっています。純利益については、子会社である製造会社のナガセ医薬品の譲渡益、政策保有株式の売却益等が計上されたため、大幅な増益となっています。

地域（国内・海外）別売上高

売上高の海外比率についてです。Prinovaの売上が加わったことにより、特に欧米地域の売上が大きく増加しています。グレーターチャイナについては、6月以降の経済活動の回復、また私どもの業容の回復もめざましく、最終的には新型コロナウイルス感染拡大以前の水準まで戻ってきている状況です。結果として、海外売上比率は56.3パーセントになっています。

セグメント別売上高 2期比較

売上高をセグメント別に比較しています。先ほどもお伝えしましたが樹脂関連が堅調で、特に下期、そして足元も含めて堅調に推移しています。半導体、モバイル機器等々向けの素材・材料・部品についても非常に好調な状況が続いているため、電子セグメントが増収となっています。

生活関連セグメントは、Prinovaの売上が加わったことにより大きな増収となっていますが、「AA2G®」等の化粧品関連素材のビジネスは低迷しています。

セグメント別営業利益 2期比較

営業利益について説明します。先ほど、加工材料セグメントは、樹脂の活況により売上が増収となったというお話をしました。一方で、加工材料セグメントの主力商品である情報印刷関連材料ビジネスについて、私どもの自社製品ではカラーフォーマー事業がそれにあたりますが、市況下落により収益性が大幅に悪化しています。

結果、このセグメントは増収減益というかたちになっています。カラーフォーマー事業の収益改善は、現在、急務である大きな課題と認識しています。電子関連は増収に加え、製造関連会社であるナガセケムテックスの収益改善がこの増益に寄与しているかたちです。

主な連結子会社の業績

主な連結子会社の業績です。林原、ナガセケムテックス、Prinovaについては、あとのページでご説明します。国内の販社は、全般的にいささか低迷している状況だと思います。

一方、中国市場について、特に半導体関連やプラスチック関連ですが、業界が活発に動いています。加えて手前みそではありますが、ナショナルスタッフを中心に強い営業力を築いており、スライドに記載している上海長瀬貿易有限公司、上海華長貿易有限公司、この2つの現地法人が非常に好調な業績を示しています。

主要製造子会社2社の状況

ここで林原について若干触れます。主要製品の「トレハ®」「AA2G®」は新型コロナウイルスの影響を大きく受けたため、特に国内の業績が低迷し想定よりも下回っています。

医療、または食料品に用いる「プルラン」や、3年ほど前に上市した新しい機能性素材である「ファイバリクサ®」について、これらの製品は前期を上回る業績となっていますが、全体的には減収減益という状況です。

ナガセケムテックスについては、製品群により若干のでこぼこがあります。そのような中でも、電子関連、特にエポキシ樹脂関連、フォトリソ関連の薬剤など、収益性の高いものが順調に推移し、減収増益という状況です。

Prinovaグループの連結業績への影響

Prinovaについてです。私どもはArmada事業と呼んでいますが、Prinovaの中で力を入れているスポーツニュートリション関連が特に新型コロナウイルスの影響を受け、前半は非常に大きく落ち込みました。

一方で、食品素材全般は、特に欧米市場で1年を通じて堅調に推移したということがあり、計数面において、NAGASEグループ全体に対して大きく寄与しているところです。

Prinova単体の前期比を見ていただくために、小さな数字で恐縮ですが、スライドの一番下に2019年度の数字を記載しています。Prinova単体としても、増収増益を確保していることがおわかりいただけるかと思います。

また、ガバナンス面においても計画立ったPMI活動を経て、NAGASEグループの主力会社の1つとして、しっかりとした経営体制が構築できていると認識しています。足元では、Armada事業も大きな回復を見せており、今年度である2021年度については、さらなる成長が期待できるところです。

連結貸借対照表

貸借対照表です。特にグループ全体を見通しますと、第4四半期の売上が好調なことを受け、売掛金、買掛金ともに増えています。政策保有株式の見直しは常に進めており、当期も約60億円を売却しました。一方で、時価上昇による含み益の影響が大きく、有価証券は増加している状況です。

連結キャッシュ・フロー

キャッシュ・フローについては、1つだけコメントします。子会社の売却による収入、また、投資有価証券の売却による収入等が多く寄与、計上されて、投資活動によるキャッシュ・フローは26億円のプラスとなっています。

運転資金および投資額

毎回お示ししている、運転資金と投資額についてです。第4四半期については、先ほども申し上げましたとおり売上が好調ということで、運転資金は全体として増加しています。

懸案事項として考えていた不良債権、在庫の管理については、引き続き徹底しており、大きな事故は生じていません。

昨年度の投資額は142億円ですが、これは林原における新プルラン・酵素棟の竣工が1つの大きな要素となっています。

2022年3月期 業績見通し

ここからは、足元の期である2022年3月期の通期の業績見通しをご報告します。最初に、今年度より公表業績予想については、従来の「売上高」から、「売上総利益」を業績規模に関する見通し情報として開示させていただくことにしました。

理由としては、2021年度より収益認識に関する新しい会計基準が適用されたことを受け、代理人取引に関わる売上原価の相殺等の影響を受けない売上総利益を重視していくことによるものです。ご理解ください。

全体概況として、まだまだ不透明さが多い中、下期以降は経済活動が正常化するという前提で、見通しを立てています。

活動制限・自粛等により、昨年1年と足元では、経費執行が業績面に少なからずプラスに働いています。新しい働き方を模索しつつ、活動が戻ったあとも経費の執行については厳しく管理をしていく所存です。

数字として、売上総利益は1,200億円、前期比105パーセント、営業利益は230億円、親会社株主に帰属する当期純利益は180億円という見通しを立てています。親会社株主に帰属する当期純利益については、前期に子会社の売却益が計上されたということもあり、今期は若干の減益という見通しを立てています。

セグメント別 売上総利益見通し

半導体不足により車の生産台数が落ち込むという報道もありますが、1年を通すと回復基調は続くと想定しており、そこに関わる機能素材やモビリティなどのセグメントは、増益を見込んでいます。

セグメント別 営業利益見通し

営業利益ですが、後ほどご説明する次の中期経営計画を見越して、本部組織として1年間活動してきた次世代通信関連の仕事を、この期より電子・エネルギーセグメントに組み入れました。そうしたことにより、立ち上げ費用が計上されることから、電子・エネルギーセグメントは減益となっています。

しかし、実態は非常に堅調に推移すると見ており、スライドにあるとおり76億円の営業利益を見込んでいます。

全社共通の費用としては、DX関連費用が多く計上されており、このような数字となっています。

株主還元状況

株主還元の状況です。当期は中間配当金22円、期末配当金24円を予定しています。来期については、中間配当金24円、期末配当金24円ということで、年間配当金は48円を予定しています。

2月に自己株式の取得について公表しました。これについては、現在実行中というところです。

以上で、決算、また見通しについてのご説明を終わらせていただきます。続けて、中期経営計画 ACE 2.0をご説明します。

目次②

この3月に、前中期経営計画「ACE-2020」が終了したわけですが、引き続き「収益構造の変革」「企業風土の変革」を柱として、「ありたい姿」「あるべき姿」に向かっていこうということで、ACE 2.0と名付けた中期経営計画を発表させていただきました。「Accountability」「Commitment」「Efficiency」についても、変わらず強く意識していく所存です。

すさまじいまでの環境変化の中で、すでにいくつもの新しい施策、取り組みを進めていますが、ACE 2.0の策定においては各事業の「ありたい姿」をしっかりと定め、蓋然性の高い策をいかにタイムリーに講じるかということについて、若い世代も含め全社を挙げて議論してきました。

時間の制限がありますが、その内容について、目次にある順番で説明します。

ACE-2020 成果と課題

最初に「ACE-2020」の振り返りについて、成果と課題ということで、まとめて記載しています。「ポートフォリオの最適化が進む」とありますが、注力領域と定めていたエレクトロニクス、ライフ＆ヘルスケア、注力地域として定めていた北米等々で事業拡大が進み、将来への布石が打てたものと考えています。

一方で、新たな基盤づくりに向けてインオーガニック成長が不可欠としていましたが、その点については、残念ながら道半ばと言わざるを得ない状況です。いろいろトライしているものの、蓋然性が伴わないテーマが多かったというのが反省点です。環境関連、マテリアルズ・インフォマティクスなど時間はかかっていますが、今後、必ずものになるといった手応えのあるテーマも出てきていることをご報告します。

ACE-2020 軌跡

こちらのページは細かな記載となっていますが、この5年間、いろいろな分野で施策を講じているということを年度別にお示ししています。

ACE-2020 セグメント別 営業利益

「ACE-2020」の5年間は、スライドにあるとおりです。電子、生活関連はこのような規模となりました。モビリティ・エネルギーは、残念ながら最終年度に新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受けたため未達となっていますが、新しい車社会に向け数々の手を打っています。したがって、次の5年では大きく成長するものと期待しているところです。

ACE-2020 定量目標KGI，KPI

「ACE-2020」のKGIについてです。売上高、営業利益、ROEについて、それぞれの定量目標の結果をスライドにお示ししています。大きく未達となり、私自身、大変責任を感じているところです。

内部環境分析 ～NAGASEの強み～

今回あらためて全社の共通認識である「ありたい姿」を定めたわけですが、ここからの数ページでは、そこに至るまでの議論の中身について少しだけ触れていきます。

手前みそながら、私どもは長い歴史の中で培ってきた強みについて、これをいかにより強め、活かすことによりお取引先の課題・要求に応えていくか、そして社会の課題に応えていくか、このようなことを内部分析として多く議論してきました。

外部環境の認識

外部の環境についてはスライドにあるとおり、さまざまな変化・事象について4つのカテゴリに分類してみました。

提供価値の希薄化リスク／将来の機会と脅威

スライドにあるように、4つのカテゴリについて想定されるリスク、また、どういったものがビジネスチャンスになるかということを議論したわけです。いくつか例を挙げると、例えば技術革新について、デジタル技術の普及・進展により私どもが生業としている代理店業がなくなってしまうのではという危機感、リスクを特定しています。

一方で、デジタルマーケティングのプラットフォームを構築することで、さらなる機会になるとも捉えています。気候変動というカテゴリについて、私どもは化学品商社という位置づけでカテゴライズされていますが、ビジネスの多くが化石原料を由来としている商材によるものです。

今後はサステナビリティを意識していくことは不可避です。そのような中で、お取引先や社会に向けて、どのような提供価値を見出すべきかといった議論をしてまいりました。

マテリアリティ（重要課題）

ステークホルダーや、それぞれのステークホルダーの皆様に提供する価値、そしてマテリアリティをこのように特定させていただきました。

ありたい姿

こうした議論を経て、スライドにあるように「ありたい姿」を設定させていただきました。「温もりある未来を創造するビジネスデザイナー」 経済価値・社会価値双方の向上を図り、サステナブルな社会の発展に貢献するというものです。この「ありたい姿」に向けて、次の5年間でどうするかというのがACE 2.0になるわけです。

理念体系

理念体系を変更し、特に「ありたい姿」の部分を変更しているため、お示ししています。

加えて、理念体系すべてに共通する考え方として、スライド左側に記載しているサステナビリティ基本方針を設定し、掲げています。2032年の「ありたい姿」を実現するために、2032年からバックキャスティングした「あるべき姿」が、新しい中期経営計画 ACE 2.0となるわけです。

新中期経営計画 ACE 2.0 の位置づけ

ACE 2.0の位置づけについてです。外部環境の変化、そして、新型コロナウイルス感染症による変化等々で、私どもに関わるステークホルダーのみなさまが求めるものが大きく変わってきています。

そして、一企業として、経済価値、社会価値の双方を向上していくことが求められています。そのようなことから、旧来「成長期」と位置づけていた「Stage2」を、「質の追求」に変更しました。

ACE 2.0 基本方針

少し前置きが長くなりましたが、ACE 2.0の基本方針となります。各事業単位が「ありたい姿」に向け、この方針に沿った活動を行っていくことになります。収益構造の変革、また企業風土の変革という、「ACE-2020」と同じ変革を柱とし、スライドに記載している具体的な施策を明示しています。

また、変革を支える機能として、「DXのさらなる加速」「サステナビリティの推進」「コーポレート機能の強化」という3つを特定しました。私どもとしては、支える機能の向上も大きなキーになると考えています。この後、一つひとつの施策について簡単に説明します。

DXの更なる加速

大変ビジーなスライドですが、一言でDXと申しましても、それぞれの目的についてさまざまなものを想定していることをお示ししたいページとなっています。

デジタルマーケティングについては、2019年度から取り組みを開始していますが、引き続き注力していきます。それに関わるものとして、今年度は新たなツールとしてCRMを全社的に導入していくことを検討しています。

収益性・効率性の追求 −全社規模の事業入替と資源再配分の実施−

収益構造変革の中にある、収益性・効率性の追求をお示ししています。この4象限のとおりですが、「改善」「基盤」に位置する仕事を上に持ち上げることが重要だと思っています。当然、その都度の判断で撤退ということもあり得ると考えているところです。

そして、それらのストップ＆ゴーの判断指標の1つとして、今般ROICを用いることにしました。百数十個に及ぶ事業に細分化し、それぞれのROICを算出して、目標とするKPIを定めるというプロセスをすでにスタートしています。

注力分野としては、バイオ関連、半導体関連、そして、フード関連を定めています。

営業利益目標内訳

営業利益の目標の内訳です。今お伝えしたとおり、バイオ関連、フード関連を1つの注力領域と定めており、ここに関わる生活関連セグメントの伸びが大きくなっています。

全社共通の費用が増加していますが、これは先ほど申し上げたDX関連の費用、また、コーポレート機能の強化に加えて、働き方のあり方、そして、変革への対応、基幹システムのICT関連費用など、すべて盛り込んでいるものになります。

既存事業の強化 −グローバリゼーションによる事業機会の拡大−

グローバリゼーションについて、簡単に説明します。私どもの海外事業は、まだまだ日本を中心とする仕事が多いのですが、この後、間違いなく海外事業は拡大していきます。

そうした中、スライドにあるように日本発信の矢印ではなく、それぞれの地域で矢印が行き交うよう、地域のニーズや業界の動向を捉えたそれぞれのエリア主体の事業創出に力を入れようと考えています。

既存事業の強化 −製造業の生産性向上と技術革新による付加価値の拡大−

現在、NAGASEグループは、製造部門の比率が大変重要となっています。特に、注力領域に関わる要素技術・製品開発の機能などについては、積極的に資源を投下し、注力していく所存です。

あわせて、生産活動における環境負荷の低減についても、義務として果たしていきたいと思っています。

“持続可能な事業” （＝N-Sustainable事業）の創出

スライドに「“持続可能な事業” （＝N-Sustainable事業）」をお示ししています。これはACE 2.0のキーとなる1つです。前回の5年でも「インオーガニック成長」を謳いましたが、残念ながら道半ばとなりました。

この反省点を活かし、具体的な方向性をより明確に定め、このような新たな事業、そして社会価値、環境価値の向上、課題を解決するための新たな提供価値などを念頭に、「N-Sustainable事業」と銘打った新しい事業を創出していきます。

スライド右側に記載しているのは、いま特定している領域ですが、この領域については、今後5年でさらに新しい領域が増える可能性は十分あると考えています。

そして、スライド一番下に記載しているように、XaaS（X as a Service）「コト売り」といった新しいモデルもあると思っています。

KPIとしては、この新たな事業、持続可能な事業について、「営業利益50億円」と定めています。この50億円は、そのあとのNAGASEグループの大きな成長に向けてのドライバーになると確信しています。

経済価値と社会価値の追求 −サステナビリティマインドの醸成と財務／非財務情報のモニタリング徹底−

ここからは、「企業風土の変革」について、触れたいと思います。経済価値と社会価値の追求ということで、スライド中央にいくつかのキーワードを載せています。

先ほどのページでもご説明している「マテリアリティ」に対し、キーワードを照らし合わせ、この1年間で非財務目標としてのKPIを定めていく所存です。現在そのプロセスに入っています。

効率性の追求 −資本効率性への意識の深化、コア業務の生産性の向上−

ここからの3ページは、資本効率性に関わる情報をお示ししています。「ROE8.0パーセント以上」を今般のKGIとしていますが、これに加えて、ROIC、WACCの目標数字も掲げています。このような数字を意識して活動をしていきます。

効率性の追求 −資本効率性への意識の深化①−

こちらのページでは、向こう5年間の営業キャッシュ・フローを1,500億円と想定し、多方面から見た財務の健全性を確保しつつ、有効に成長投資に配分していくことをお示ししています。それぞれの箇所に、私どもが見通しとして立てた数字、資金調達等について、掲げています。

効率性の追求 −資本効率性への意識の深化②−

還元方針についてご説明します。旧来、私どもは安定配当を基本方針として定めていましたが、ACE 2.0では、継続的な増配を基本方針としています。

なお、自己株式の取得については、効率性を見据えながら、機動的な実施を検討していきます。

変革を推進する人財の強化

企業にとって、特に商社は「人が大事」と言われています。当然のことながら、私どもは現在、国内外で7,300名ほどの従業員を擁しています。すべての従業員と会社とのエンゲージメントの向上の必要性を、今痛感しているところです。

それは一日（いちじつ）にして成るものではありませんが、エンゲージメントの向上に向けて、「環境」「文化」の改善を図り、回していきたいということを示しているのが、こちらのページです。

定量目標

最後に、定量目標を示しています。ROE8.0パーセント以上、営業利益350億円をKGIと定めました。そのほかのKPIはスライドに記載しています。

加えて、先ほど申し上げましたが、非財務目標のKPIは今年度中に定め、またお示ししていきたいと考えています。

以上、少々長くなりましたが、決算、そして見通し、中期経営計画の概要について、ご説明させていただきました。ありがとうございました。