ライズ・コンサルティング・グループ、売上収益は前年比＋30.2％と高成長、通期業績予想に対しても順調な進捗

2024年2月期 第2四半期 ハイライト

北村俊樹氏：ライズ・コンサルティング・グループ代表取締役社長の北村です。本日は、2024年2月期第2四半期決算についてご説明します。

第2四半期のハイライトです。売上収益は28.7億円、営業利益は8.1億円と、前年同期比で増収増益となりました。成長率は売上収益が前年同期比プラス30.2パーセント、営業利益が前年同期比プラス17.6パーセントと、第1四半期と比較しても売上・利益の前年同期比増減率が良化しています。

通期業績予想に対しての進捗率は、売上収益が47パーセントと例年どおりの進捗です。詳細については後ほどご説明します。営業利益の進捗率は51.1パーセントと、上期終了時点で順調な進捗です。

第2四半期累計のKPIについては、コンサルタント人員数が8月末時点で210名、稼働率が第2四半期会計期間で86パーセント、累計で84パーセント、コンサルタント平均単価が267万円となっています。

INDEX

本日のアジェンダです。会社紹介、2024年2月期第2四半期決算概要および通期見通し、今後の戦略についてご説明します。

会社概要

会社概要です。ライズ・コンサルティング・グループは、東日本大震災が起きた翌年の2012年2月に、日本経済の再生を掲げて創業しました。2023年8月末時点の社員数は247名で、事業内容は、総合コンサルティング事業を主軸としています。

2022年には、人材の調達、育成、輩出を主軸とした人材プラットフォーム事業を運営しているライズ・クロスという連結子会社を設立しました。

スライド右側です。昨年の創業10周年を踏まえて、今後の10年における過ごし方について、社内で議論し、MISSION・VISION・VALUEを再策定しています。経緯については、後ほどお話しします。

サービスライン

サービスラインです。当社はさまざまな業界のお客さまに対し、戦略策定、業務改革、IT/DX推進等の幅広いテーマで支援しています。その中でも「プラクティス注力テーマ」として、マーケットやお客さまのニーズに対して注力テーマを設定し、日々、研究開発を進めながら、コンサルティングファームとしての総合力を高めています。

経営方針

経営方針です。スライド左側をご覧ください。我々はコンサルティングビジネスを通じて、お客さまのバリューの最大化や、そのためのピュアコンサルティングタイムの最大化に重点を置き、経営資源を投入しています。

そこで得た利益については、投資家のみなさまに還元しながら、当社の人的資本であるコンサルタントの成長のために積極的に投資していきたいと考えています。

その前段として、スライドの天秤の土台に記載しているように、ウェルビーングやコンプライアンスを重視しています。1人の人間、1上場企業として、このような考え方を大切にしています。

ビジネスモデル

ビジネスモデルです。主要KPIとして売上を構成する3つのドライバーである、コンサルタント人員数、コンサルタント平均単価、稼働率を高めることにより、右肩上がりの売上成長を遂げています。営業利益率をさらに高めるため、高稼働率の仕組みに加えて間接コストの最適化も図っています。

間接コストとは、主に採用フィーやバックオフィス等の人件費ですが、当社はこのような部分にも適切な投資配分を行いつつ、利益率の高い組織づくりにこだわっています。売上原価については、限界まで下げてしまうと良い人材が集まらず、維持できませんので、経営判断として高い給与水準と給与還元率を意識しています。

持続的な成⻑に向けて

持続的な成長に向けて、3つの収益ドライバーを高めるだけでなく、現在、独自開発を進めているWell-being指数を掛け合わせながら、社員とともに持続的な成長を目指していきたいと考えています。

Well-being経営の基盤

Well-being指数を高めるため、当社が掲げるWell-being経営の基盤について、いくつかご紹介します。スライド左側をご覧ください。 Well-beingを実現するための基盤として、「Corporate Well-being経営」を掲げ、「POV」という概念を提唱しています。

「POV」についてそれぞれご説明します。まずは「Personalization」です。主にマーケティングの世界では、個々のさまざまな嗜好や特性に訴求するサービスや人材開発が行われています。我々もコンサルタントの個々のスキルセットや思考をかなえ、一人ひとりに寄り添った育成をしたいという思いで経営を行っています。

次に「Orchestration」についてです。何か物事を進める時は、当然のことながら1人で進めるよりチームで協力して進めるほうが効果が良くなります。さまざまなプレーヤーを巻き込む、もしくはつながりを作るため、この考え方を重視しています。

最後に「Visualization」は、個々のコンサルタントや会社の状態を把握し、適切に開示していくという考え方です。

これらは、今後Well-being経営を進めるにあたって非常に重要な要素となります。そのため当社では「POV」という概念を重視しながら経営を行っています。

スライドの右側は「Well-beingを実現するための⾵⼟／制度作り」です。個々のコンサルタントの成長や、やりがいを後押しする仕組みとして、当社では脳科学アプローチを採用しています。心身が健康である時に分泌される、Serotonin（セロトニン）という幸せホルモンを高めるため、さまざまな社内の制度やカルチャーを醸成しています。

加えて、人とのつながりによって分泌される、Oxytocin（オキシトシン）という幸せホルモンを高めるため、社内のさまざまな制度や仕組みを整えています。

このような幸せホルモンがあって初めて、仕事やお客さまへの価値提供時の達成感や成功した喜びや幸福が得られる、Dopamine（ドーパミン）というホルモンが分泌されます。

これまで当社は、キャリアオーナーシップの推進や、社内で成果をたたえるような制度やカルチャーを醸成してきました。今後もこのような要素を重視しながら、3つのトップラインであるコンサルタント人員数、コンサルタント平均単価、稼働率を、社員とともに持続的に高めていきたいと考えています。

（ご参考）当社が考えるコンサルティング業界の変遷

我々が今後目指す世界観をご紹介するにあたり、コンサルティング業界の変遷についてお話しします。

コンサルティング業界は、100年以上の長きにわたる歴史を持っています。特に2000年以前は、インターネットが普及していなかったため、さまざまな情報を保有することがコンサルティングファームの競争優位性でした。

同じ業界の別のお客さまに対し、さまざまなかたちのベストプラクティスや問題解決のフレームワークを提供することにより、コンサルティングファームとしての価値を発揮してきましたが、2000年以降は、ITの進化、クラウドやDXの推進等で、コンサルティング業界の裾野がIT領域に広がっていきました。

ITプロジェクトを中心として、お客さまとともにプロジェクト推進をする、実行支援まで踏み込むコンサルティングファームが増えてきたため、我々も創業期から1.0のファクトベース、2.0の実行支援と、それぞれの領域で対応力を備えてきました。

コンサルティング業界は3.0の時代を迎えようとしています。コンサルティング業界自体が、さまざまなリスクを背負いながら、お客さまとともに投資をしたり、人材を輩出したりする時代になります。

VUCAの時代によって課題解決方法も複雑化、高速化していく中で、今後は1社だけではなく、さまざまな企業を巻き込みながら、パートナーシップの量・質の向上を推進していくことが、コンサルティングファームとしての勝ち筋になるのではないかと考えています。

コンサル3.0時代へ向けて

昨年、我々はコンサル3.0時代に向けて、Mission、Vision、Valueを再策定しました。普段、さまざまな大企業から課題解決のご依頼をいただきますが、彼らはサービスやプロダクトを通じて、その先にいる消費者・人に幸せになってもらうために取り組みを行っているとあらためて感じました。

そのため、課題解決は最終的に人を幸せにするかどうかということにつながります。その最上段の論点（イシュー）を解いていくことがコンサルティング業界の存在意義、価値だと再認識し、それを担うために新たなMission「PRODUCE NEXT ～しあわせな未来を、共に拓く。～」を策定しました。

今後、この「しあわせかどうか」という論点を解いていきながら、そこに求められる価値観として、共感、共鳴、共創という考え方を重視していきます。

スライド下部には補足として「Consult」と記載しています。「Consult」は「Consulting」の動詞系で、「相談する・助言する」という意味ですが、今一度、この語源を調べてみると、「Consult」は「Con」と「Sult」に分かれており、「Con」は共に、「Sult」は集まる・考えるという意味があることがわかりました。

コンサルティング業界が100年以上の変遷を遂げていく中で、本来は第三者的に相談する・助言するという立ち位置から、今後はさまざまな人を巻き込み、さまざまな人が集まり、共に考え物事を進めていく、より本質的な本来の姿に変わろうとしているのではないかと思います。我々は、そのような時代において先陣を切ってリードしていきたいと考えています。

我々が実現したい世界

我々が実現したい世界は、「オーケストラ型プラットフォーム」です。社員やコンサルタントを中心に、フリーランスやアルムナイ、多種多様なスタートアップ企業を巻き込みながら、大企業の発展だけではなく、日本・グローバルの中小企業、これからの時代を担うスタートアップの発展に寄与していきます。

また、ビジネスパーソンだけでなく、若い世代やシニア世代の成長、今後のやりがいや生きがいをサポートするところまで踏み込んでいきたいと考えています。

2024年2⽉期 第2四半期累計 決算概要

第2四半期決算概要および通期の見通しの詳細についてご説明します。第2四半期累計で、売上収益は28.71億円、前年同期比プラス30.2パーセントの成長、営業利益は8.09億円、前年同期比プラス17.6パーセントと、第1四半期の増減率と比べても良化しています。

スライド右側の進捗率についてご説明します。営業利益は51.1パーセントと、通期業績予想である15.83億円に対してすでに半分以上の8.09億円まで積み上がっている状況です。売上収益の進捗率は47パーセントとなりました。詳細は次のスライドでご説明します。

売上の傾向について

売上収益の通期業績予想に対する進捗率47パーセントについては、例年どおりの進捗です。当社は例年、下期のほうが稼働率が高く、売上が伸びていく傾向にあります。

当社の第1四半期は3月、4月、5月ですが、特に3月は日本の年度末ということで、年度末需要に加え、3月末の請負契約が3月に売上計上されるという特殊要因もあります。そのため、第2四半期は第1四半期と比較すると売上がほぼ同水準、もしくはやや少ないのが通例です。

今期についても前期までと同様にそのような傾向が出ています。そのため、現在の進捗率47パーセントは想定どおりです。下期以降は稼働率が上がり、通期で掲げている売上収益の目標を達成したいと考えています。

重視するKPIの状況

KPIの状況です。スライド左側の棒グラフはコンサルタント人員数の推移を表しており、第2四半期終了時点で210名となりました。

第1四半期終了時点の209名に対し、1名しか増えていないのは、通常、コンサルタントの入社は4月、10月が圧倒的に多く、第2四半期の6月、7月、8月は入社がそこまで多くないためで、それほど大きな問題ではないと考えています。

10月現在、想定どおりの入社数が実現できており、期初計画の219名も問題なく達成できる見込みです。

スライド中央の折れ線グラフは稼働率の推移を表しており、会計期間としては86パーセント、累計期間としては84パーセントという状況です。

第1四半期は82パーセントからスタートし、4月に15名の新卒と、5名の中途未経験者が入社しました。彼らはまず、4月に1ヶ月間の新卒研修を受けます。

その後、5月は無償アサインというかたちで現場にアサインされますが、稼働の対象にはなりませんので、稼働率を押し下げる要因になります。第2四半期以降は彼らのアサインメントが順調に始まりましたので、現在の稼働率は会計期間として86パーセントと順調に高まっています。

例年、第3四半期以降は年度末にかけて稼働率が高まっていきますので、期初計画の90パーセントを着実に達成したいと考えています。

右側の折れ線グラフは、コンサルタント平均単価の推移を表しています。この春に単価アップした影響も特段受けることなく、順調に推移しています。

新卒や中途未経験者の若手クラスはランクとして低い単価のメンバーになりますが、第2四半期以降、彼らのアサインメントが始まっても特段影響を受けることなく、平均単価は第1四半期よりもやや上がっています。通期計画の257万円も上回っていますので、全体的に良い状況だと考えています。

営業費用(売上原価+販管費)

営業費用についてご説明します。営業費用は売上原価と販管費の合計となります。コンサルタントの人員数が増え、売上もそれに連動して上がっていますので、こちらは特段大きな要素ではないとご理解ください。

一方で、細かな点ですが、販管費が前年同期比でやや上がっています。主な要因として3点あります。1点目は、コンサルタントの採用強化により、エージェントを中心に関連費用が計上されているためです。

2点目は、今後のスケールに伴い、コンサルタントがプロジェクト以外の活動に一定の投資として時間を割くようにしており、この人件費が販管費に計上されるという要因もあります。

3点目は、今回の上場を起点にバックオフィスの人員を強化してきたためです。

これらの要因により、営業費用が前年同期に比べて上がっていますが、来期以降は落ち着いてくると考えています。

財政状態計算書(BS)

B/Sです。着実な利益の積み上げにより、第2四半期は利益剰余金を前年度末の14.8億円から20.3億円まで積み増しているとご理解ください。

成⻑戦略サマリ

今後の戦略についてご説明します。まずは成長戦略のサマリです。当社の主要KPIであるコンサルタント人員数・コンサルタント平均単価・稼働率を着実に高めていくという原理原則を見失わないように、今後も経営の舵取りを行っていきます。

また、短期的な目線に縛られることなく、それを担うコンサルタントの成長を維持・強化していきます。そのために当社が掲げている人的資本経営（Well-being指数）も組み合わせながら、成長ドライバーを高めていきたいと考えています。

良い人材が獲得・維持できる仕組み① 〜なぜRISEへ入社するのか〜

ここからは、コンサルタント人員数・コンサルタント平均単価・稼働率について成長戦略の詳細をご説明します。まず、コンサルタント人員数です。良い人材を引き寄せている要因や、今後の施策についてご紹介します。

当社は、成長を担うコンサルタントについて「Up or Supported」というコンセプトをもとに、生涯を通じて彼らの成長を後押ししていきたいという考えを重視しています。

コンサルティング業界では古くから「Up or Out」というかたちで、「成長するか、さもなくば去るか」という考えが蔓延っている部分があり、我々はそのようなところに問題意識を持っていました。

一度出会った社員はいずれ卒業するタイミングが来るかもしれませんが、巡り巡って我々の成長や社会に貢献していくと考えています。そのため、「Up or Supported」、すなわち「出会った瞬間から人生の長期パートナー」であるという考えを重視しています。

そこを後押しするために、キャリアガイドブック「RISE COMPASS」を整備しました。彼らが今後どのようなキャリアを作りたいのかを知り、そのために会社としてさまざまな機会を提供したり、経験値が足りない部分を可視化してそこを埋めるサポートを行ったり、さまざまな選択肢としてキャリアパスを準備し、対話を続けています。

それらの仕組みと並行して、スライド左下の図のとおり、コンサルタントの成長を実現するために大きく分けて4つの仕組みを社内で整備しています。

1つ目は、One Pool制です。コンサルティング業界を目指す人は、さまざまな業界・テーマを経験したいという人が圧倒的に多いため、我々のOne Pool制は良い人材を引き寄せる大きな要素になっていると思います。

2つ目は、社内施策・サークルです。通常のプロジェクト経験以外に、会社経営や会社のさまざまな成長に自分が関与・貢献できることも非常に重要です。

例えば、SDGsの施策や広報・ブランディングなど、中途・新卒採用の社員も関われる機会を社内で準備しています。また、人のつながりによって日々のパフォーマンスも圧倒的に変わってきますので、サークル制度を準備するなど、さまざまな後押しを行っています。

3つ目は、適切な評価制度です。社内では絶対評価・定量評価というかたちで、極めて透明性・合理性の高い評価制度を設けています。年功序列ではなく、結果を出せば1年で昇格できる、高い昇給率が実現できる点も良い人材を引き寄せている要素かと思います。

4つ目は、コンサルタントのキャリア・成長を後押しする仕組みであるプラクティス制度や、品質管理部、ミドルオフィスといった他の組織が底上げ支援をするなど、会社としてサポートしています。

スライド右側では、候補者の方が当社に興味を持った点をご紹介しています。シニア層については、これまで培ってきた強みを活かしながら、より適正に評価され、お客さまに対して裁量や手触り感を持ってプロジェクトをリードしていくことを求めて当社の門を叩く方が多いです。

若手層については、One Pool制を中心にさまざまな成長機会やワークライフバランスを求めている方が多く、その点も当社が掲げるさまざまな制度・カルチャーが響いているのかと思います。

結果として、当社は平均年齢31.9歳、平均年収1,131万円と、他のコンサルティングファームや上場同業他社と比較しても年齢ベースで非常に高い給与水準だと思います。これらが良い人材を獲得、維持できている大きな要素かと考えています。

良い人材が獲得・維持できる仕組み② 〜システム化された採用プロセス〜

採用プロセスについてご紹介します。良い人材を引き寄せた後は、当然のことながら、質を維持しながら早期に評価することが重要です。当社の採用プロセスは、他社のような人事部門主導ではなく、コンサルタント出身のCHROが採用戦略を考えています。

日々の課題に対してPDCAを高速で回し、我々がお客さまに対して業務改革プロジェクトを推進しているようなモデルで日々採用を行っています。

母集団形成については、一般的にフィーが高いと言われるエージェントに頼ることなく、我々が足を使ってダイレクトリクルーティングを行っています。ダイレクトリクルーティングのスカウト文面でも、コンバージョン率が高い件名・本文や、開封率が高い時間帯などを日々データ分析し、適切な打ち手を行っています。

また、社員紹介制度のリファーラル制度など、採用プロセスの効率化を図るカルチャーを社内で作り、高いROIを意識した母集団形成を実現できています。

その後は優秀な人材を適切に早く見極めることが重要となりますので、選考プロセスにおいてはCQOと言われる最高品質責任者が最終的なスキルチェックを行っています。一般的なケース面接だけではなく、コンサルタントの資料作成能力をチェックするチャートライティングテスト等も標準的に導入しています。

そこで見極めた候補者への最終的なクロージングに際しては、魅力的なオファー年俸を提示することに加えて、私自身も積極的にオファー面談に参画します。そこで会社の状況や、その方に来てもらいたい狙いなどについても対話するように心がけています。

1次面接から内定までの平均日数は15.3日です。これは人事部門が主導で行っている他のコンサルティングファームでは、なかなか出せない数字だと思っています。今後もこのような競争優位性を維持し、良い人材を早期に獲得できるよう、採用活動を進めていきます。

社員が自主的・自律的に成⻑できる仕組み（360度サポート）

良い人材に長く活躍してもらう仕組みについてご紹介します。当社はキャリアオーナーシップという概念に基づき、キャリアガイドブック「RISE COMPASS」を使いながら、スライドに記載しているような取り組みを実施しています。

コンサルタントに成長機会を与える支援制度、つながりを醸成するチームビルディング、適正な評価制度の運用、多様な働き方の実現、コンディションを把握するための週報を中心とした個々の状態把握などを行っています。

それらに対して経営陣自らが1on1などの適切な打ち手で、積極的にコミュニケーションを図っています。それぞれのコンサルタントの状況に応じて彼らに寄り添い、今後の成長をサポートしていくことが、結果的にお客さまへの提供品質に直結します。さらに、コンサルティングファームの成長にも直結していきますので、このような取り組みは今後も重視していきたいと考えています。

単価上昇余地への実現策

平均単価については、上昇余地がまだあると考えています。我々の価格帯は、外資系の戦略ファームと比較しても7分の1程度、総合系のファームと比較しても、彼らより2割から3割安く提案できているのではないかと思います。

今後、コンサルティングファームとして我々自身の質や認知が向上していけば、単価上昇余地はまだあるということです。そのためにさまざまな組織の力を借りながら、個々のコンサルタントのスキルアップの底上げを図っています。

当社では、品質管理部のほかにミドルオフィスという中立的な部隊がコンサルティングプロジェクトの進め方の型を伝授しながら、適切にそれが行われているかモニタリングしています。最終的にはクライアントの生の声を録るCSサーベイとも組み合わせつつ、日々コンサルタントのスキル向上を図っています。

ミドルオフィスでは、さまざまな最新のマーケットの状況を各コンサルタントにキュレーションというかたちで伝達したり、プロジェクトの終了時には、成果物を有効活用できるようなナレッジマネジメントなども行ったりしています。また、各コンサルタントが、生成AIを中心とした業務効率化ツールを使えるように導入支援をしています。

これらのアプローチにより、コンサルタントは課題解決やお客さまに寄り添うなど、より本質的なところに時間を投下でき、結果的に高付加価値につながると考えています。

スライドの右側は主に営業面のアプローチです。当社は現場営業を中心とした継続性が高いコンサルティングファームですが、今後、さらなる単価上昇や高付加価値化を目指すにあたり、経営層にもリーチしていきたいと考えています。そのために、顧問契約、さまざまなイベント参加等も踏まえながら、CxOアプローチを強化しています。

当然のことながら、高付加価値化については、個々のコンサルタントだけではなく、我々自身の専門性をコンサルティングファームとして培っていく必要があります。現在、社内ではお客さまの課題やニーズに対して各マーケットの専門性を強化するため、専門性強化（プラクティス）というかたちで、パートナー陣を中心にさまざまな活動を行っている状況です。

高稼働率を実現する柔軟な組織形態と仕組み

稼働率について、2点ご紹介します。まずは高稼働率を実現する柔軟な組織形態と仕組みです。

1つ目は「1人1顧客」です。我々コンサルタントは、通常、1つのお客さまの仕事をプロジェクト期間中に担っており、これを原理・原則としています。案件の終了タイミングが何月末時点と明確になりますので、翌月からシームレスにコンサルタントのアサインができ、高稼働率に直結します。

提供品質や人材育成の観点からも効果的で、お客さまから見ても、自社のプロジェクトに専念してもらったほうが品質は向上します。また、マネージャークラスがさまざまな案件を掛け持ちしていると、現場にいることが少なくなるため、若手クラスが手厚いOJTが受けられないといった弊害も発生します。「1人1顧客」については、今後も我々の優位性として維持・強化していきたいと考えています。

2つ目は業界・ソリューションの棲み分けがないOne Pool制です。他のコンサルティングファームでは、それぞれの業界で人が足りない、あるいは余っていることがあっても融通されないことが多くあります。そのため、One Pool制により、コンサルタントを1つの組織の中でアサインメントしていくことは、高稼働率に直結していきます。

3つ目はプラクティス活動による専門性の強化です。コンサルタント自身のやりがいや成長、キャリア、お客さまから見た時の個々のコンサルティングファームやコンサルタントの強みが見えづらい状況です。そのため、我々はOne Pool制に加えて、バーチャルなプラクティス活動を組み合わせながら、他社とは違うかたちで、昇華を進めています。

4つ目は、高速マッチングシステムです。営業情報のパイプラインを「Salesforce」上で一元管理しながら、別途、自社で独自開発したビジュアライザを駆使しています。個々のコンサルタントの案件の終了タイミングやそれぞれが持つスキルセット、今後の案件についての指向性などを組み合わせながら、営業の需要に対して、適切にかつスピーディーにマッチングしていきます。

今後はさらにコンサルタントが増え、需要が増えていく状況ですが、我々の競争優位性である高稼働率は維持できると考えています。

営業獲得

高稼働率の実現にあたり、営業獲得についてもご説明します。当社は継続／拡大のサイクルが強い会社です。現在、全体の売上の8割、9割は既存のお客さまのリピートで成り立っています。我々のプロジェクトの支援形態はHands on Style、Scopelessを駆使した常駐型の支援が多く、日々お客さまの経営課題への取り組みや提案活動も現場で能動的に行えます。

我々は普段、日本を代表する大企業の方々とお仕事をしていますが、まだ攻めきれていない部署やレイヤーがあります。そこを現場主導で継続／拡大ができるような評価制度や、組織としてさまざまな提案活動へのサポートプログラムなども準備してきました。

当然のことながら、既存のお客さまばかりに頼るのは外部環境等も踏まえてリスクがありますので、同時並行で新規営業も進めています。

当社では売上責任を持つCRO直下に営業専任部隊を組成し、インサイドセールス等を駆使して、初回のアポイントメントを獲得します。アポイントメント取得後は、それぞれの業界、クライアント、テーマ、役職等に応じて、その会社が掲げている課題を初期仮説として準備します。そして、専門知識を持つパートナー陣を同席させ初回の面談を行いながら、具体的な提案依頼を獲得して、提案し、受注していきます。

このように、新規の案件数も増やしながら、継続／拡大のサイクルに回していくことを、組織として役割分担できています。

RISE独⾃のアプローチ

Appendixです。いくつかプロジェクト事例をご紹介しているのですが、その前段として当社独自の4つのアプローチである「Hands on Style」「More than Reports」「Scopeless」「Professionals」をお示ししています。個々のコンサルタントが、事業戦略、新規事業の立案、業務改革やDX推進などにおいて、日々これらを意識して活動しています。

プロジェクト紹介Case① ⼤⼿⾦融機関プロジェクト⽀援

プロジェクト事例2つをご紹介します。1つ目は⼤⼿⾦融機関プロジェクト⽀援です。こちらのお客さまに対しては、すでに5年から6年のお付き合いがあり、20名弱のコンサルタントがさまざまな部署でご支援しています。

意思決定が早く、規制対応や、新たなサービス設計等も進めなければいけない業界・特徴を持つ金融機関です。我々の「Hands on Style」「More than Reports」「Scopeless」という考え方を現場に浸透させながら、お客さまとともに日々問題解決を進めていくことになります。

コンサルタントも、その業界の知見やお客さまとの人間関係、社内のシステムなどについて、操作面も含めて熟知することになります。そのため、今後お客さま自身が新たなテーマについて新規事業を始めたい、社内の業務改革を推進したいという時に、その内情等を踏まえている会社・コンサルタントに依頼したほうがリスクも少なくコストも安くなります。これが、我々がお客さまと長く関係性を築けている要因です。

プロジェクト紹介Case② ⼤⼿SIerプロジェクト⽀援

2つ目は⼤⼿SIerプロジェクト⽀援で、こちらも長くご支援しています。いくつかの部署をご支援しているのですが、中期経営計画の策定、戦略領域のご支援から、その戦略を実際に現場に落とし込む方法論作りや研修の実施、現場で施策を進めるための実行支援などをハンズオンで行っています。

時には我々自身がお客さまのクライアントへの営業同行もしたり、資料作成を支援したりしています。

各業界におけるプロジェクト紹介

上期を中心に現在走っている主要プロジェクトの一覧です。ぜひお時間のある際にお目通しください。

多様な業界の優良企業を中⼼に構成される顧客基盤

当社が普段ご支援しているお客さまの中で、ロゴ掲載の許可をいただいた会社をご紹介しています。

RISEが考えるキャリアオーナーシップ

当社が重視しているキャリアオーナーシップの考え方について記載しています。

Well-Being関連の取り組み

Well-Beingの取り組みです。直近もいくつかイベント等に登壇していますので、内容をご確認いただければと思います。

オーケストラ型プラットフォーム〜取り組み事例

プロジェクト事例です。

各種SNSのご紹介

社内の様子については、「note」や「Instagram」「YouTube」等でもご紹介しています。お時間のある際にぜひご覧ください。

以上で、第2四半期の決算説明会を終了します。ご清聴いただき、誠にありがとうございました。