JPMC、トップラインは過去最高 さらなるストック収入強化に向け、申込戸数増加へ体制整備に注力

2023年1Qの概況

武藤英明氏：それでは、2023年12月期第1四半期の決算についてご説明します。

2023年12月期第1四半期は、トップラインは過去最高を更新した一方で、利益は減少傾向です。営業利益は、通期業績予想に対して順調に推移していますが、減益の主な要因としては、賃金ベースアップや人員増強に伴う人件費の増加、本社オフィスの増床、レイアウト変更などが挙げられます。

また、2021年12月期第4四半期には加盟キャンペーンを行ったため、2022年12月期第1四半期は加盟金売上をだいぶ上げましたが、今回は実施していないことも影響しています。そのほか、社員の活動が活発になり旅費交通費も多少増加しています。こちらは良い傾向だと考えています。

そのようなことを含めて、入居促進費や昨年引渡しを受けた物件の入居付けにコストがかかっている面があり、トップラインは最高ですが減益傾向となっています。

配当については、連続増配を堅持します。中間配当が25.5円、期末配当が25.5円となっています。配当性向は51.4パーセントの予定です。

連結決算ハイライト

連結決算ハイライトです。数字はスライドに記載のとおりです。今期の通期の売上高の目標は575億円で、進捗率は24.7パーセントです。積み上げ式のため、第1四半期時点で24.7パーセントであれば順調という計算になります。

均せば1四半期あたり25パーセントですが、当社は積み上げ式のため、後半になればなるほど強含みとなるため、24.7パーセントの進捗率は順調と言えます。営業利益の進捗率は29.2パーセントで、経常利益の進捗率は29.3パーセントとなっています。

大きな心配はしていませんが、懸念事項としては戸数が伸びていないことが挙げられます。

売上区分別の状況

スライドは売上区分別の状況です。プロパティマネジメント収入は、昨年の第1四半期に比べて思ったほど伸びていませんが、進捗率は24.5パーセントとなっています。

PM付帯事業収入の進捗率は24.9パーセントで、内訳としては、滞納保証が23パーセント、保険事業が26.1パーセントの進捗率となっています。また、主要事業ではありませんが「JPMCヒカリ」の進捗率は23.4パーセントとなっています。

「JPMCヒカリ」については、最近まで強く推進していましたが、当社で供給していく事業なのかと疑問に思い、フェードアウトしていこうとしています。5Gの導入などもあり、10年後を考えると当社がインフラを整備して提供するようなサービスではないと思います。

その理由は、LIFULL社をスピンアウトしてアナログなビジネスを行おうと思ったことと一緒で、日進月歩すぎて開発コストが非常にかかることです。そのため、このような事業は、他社が作ったものからベストな商品を採用し、開発競争に巻き込まれないようにすることが当社の基本的な立場です。

その他の収入の進捗率は35.4パーセントです。JPMCワークス＆サプライのリフォーム事業は、昨年は大型案件があったため前年度に比べると減収ですが、通期の目標に対しては案件はあるため伸びてくると考えています。

KPI(運用戸数・申込戸数)

スライドはKPIの状況です。申込戸数が伸びてきていません。営業部門の訪問目標等の行動目標は向上してきていますが、結果まで結びついていない状況です。こちらを向上させることが、今の課題だと思います。

売上高推移

当社の基本的な構造は、ストックビジネスです。昨年に比べて上乗せしていくため、前年対比で下回ることがあまりないビジネスです。

2018年にJPMCアセットマネジメントの売買仲介売上や、物件の売却益をたくさん出したために最高益となりましたが、残念ながら2019年度は金融機関の融資姿勢が厳しくなるなどの影響で、売買仲介の売上が減少したため、設立以来初めて減益となりました。フロービジネスはボラティリティが高いため、現在はストックビジネス中心に切り替えていくことにより、増収増益傾向へ戻しています。

この傾向を、マーケットやステークホルダーのみなさまに感じていただくために、昨年より今年、今年より来年と増収増益を続け、2024年12月期には最高売上・最高利益を上げることが直近の目標です。

しかし、今期は物件の受託が少なく、このままだと来期の伸びに響きます。そのため、こちらが当社の重要課題だと認識し、ダイレクトセールスやインダイレクトセールスによって数を獲得することが非常に重要だと考えています。

マーケット

スライドはマーケット規模を示しています。日本の住宅の36.7パーセントは賃貸住宅で、2,339万戸あります。年間賃料収入換算は約15兆円と、巨大なマーケットです。

このマーケットにおいては、従来は大東建託やレオパレス21、積水ハウス、大和リビング、東建コーポレーションが主要プレイヤーでした。現在、レオパレス21はほとんど作っていないため、5大メーカーと言えば代わりにスターツコーポレーションが入ると思いますが、プレイヤーは変わってきています。

運用戸数ランキング

このようなマーケットの中で、当社は物件を建てないにも関わらず運用戸数ランキングが6位となっています。5位のハウスメイトグループとは僅差です。早くハウスメイトグループを抜きたいと思っています。

7位はビレッジハウス・マネジメントですが、数だけのため問題ないと思います。旭化成不動産レジデンスは地域が決まっているにも関わらず、ランクインしています。なお、一般的な管理会社としても、ベスト10入りしています。

業界を牽引してきた賃貸住宅メーカー

今まで、この業界はメーカーの垂直統合で支配されてきました。例えば、「大東建託が建てて大東建託パートナーズが管理し、いい部屋ネットが仲介し、大東建託パートナーズが借り上げる」という構図です。または、「積水ハウスが建てて積水ハウス不動産が管理し、シャーメゾンが仲介し、積水ハウス不動産がサブリースする」という構図もあります。

昨年の新築物件は34万5,080戸で、このうちの76パーセントがメーカーです。こちらの構造を変えるゲームチェンジャーになろうというのが、当社の基本的な方針です。

マーケット

人口は減ってきています。私の世代が子どもの頃は、15歳以下の人口が全体の約36パーセントを占めていましたが、それが今は11.4パーセントと、子どもの数が減っています。非常に危機的な状況だと認識しています。

したがって、当社としてもSDGsの観点で社会に貢献するために、出産後の女性社員が社会復帰できるよう、産休制度を含めて積極的に応援していきます。

少子化は深刻な社会問題です。一方で、新築の着工件数は、「かぼちゃの馬車」事件やレオパレス21の違法建築問題で一時期は減少しましたが、また性懲りもなく増えています。しかしながら、空室率は21.4パーセントと、100戸のアパートがあると78戸にしかお客さまいない状態です。

そのような状況下でも、当社は平均で約93パーセントの入居率を出しており、物件オーナーのマーケットに対して、非常に力強いサポートをしている会社です。社員には、プライドを持って仕事に取り組んでもらいたいと思っています。

画一化された物件を建て続ける賃貸住宅メーカー

プレハブの物件に住みたい入居者は多くはありませんし、儲かったというオーナーも非常に少ないです。世の中からプレハブを駆逐し、この状況を変えていかなければなりません。

「建ててほしい、住みたい、儲かる、という『三方良し』」の物件が、真に求められている物件です。そのような物件を建てるか、あるいは建てずに、既存の躯体を活かして社会に負の遺産を増やさないことが肝心です。

「おためごかしのSDGs」ではなく、このようなことを真剣に事業にしていかなければ、『機動戦士ガンダム』で描かれたような世の中が本当に訪れます。地球上には人類の4分の1しか住めず、残りは宇宙に住まなければならない世界です。そのようなSF映画はたくさんありますが、残念ながら現実になりつつあります。このままいくと、非常に厳しい世界が待っています。

我々は小さな会社のため、できることは限られていますが、「社会課題に立ち向かうことによって、収益を上げていく」ことについて、よく考えていきたいと思っています。

賃貸住宅メーカーのサブリースの罠

賃貸住宅メーカーのサブリースの罠については、スライドに記載したとおりですが、住み手が減っている中で住む場所は余っており、「建てる」ことで収益を上げている会社には限界があります。現在の5大メーカーに替わる場所が、我々の生態的地位です。

我々のビジネスモデルの将来は、非常に明るいと思います。私の代では、すべての面でメーカーに勝つことはできないと思います。しかしながら、その次の次の代では、伍して戦うことが十二分にできるビジネスモデルです。このような認識で、事業に取り組んでいます。

業界を変えるＪＰＭＣ

JPMCは業界を変えます。「建てるべきものは建てる」「今の躯体が活かせるなら活かす」「更地で少し厳しい場合は高齢者向け賃貸に」、このような提案をしていきます。今後は、都内で取り組んだ社員寮から高齢者向け賃貸住宅へのコンバージョンなどにも積極的に取り組んでいきたいと考えています。

ビジネスモデル

パートナー数は2022年12月末時点で全国約1,400社となっています。あえて増やしていませんでしたが、来年にかけては増やしていきたいと考えています。

住む論理とは

我々が提案している「住む論理」とは、「社会の課題と向き合い、持続可能な賃貸経営を追求すること」です。実例をいくつか挙げると、社員寮を高齢者向け賃貸住宅に変えていきました。

倉敷市では、入居率28パーセントの240戸の学生マンションの運営を引き受け、さらに入札に加わって引き取り、我々自身も利回り13.6パーセントの収益を上げることに成功しました。40人しか住んでいない場所に240人住んでもらえれば、周りの商店街やコンビニエンスストアも撤退を止めてくれます。社会に大きなプラスのインパクトを与えながら、収益も上げなければなりません。

社会に対する一番の貢献は納税です。個人個人が収入を上げて所得税を払い、会社が法人税を納める流れがなければ、セーフティネットである社会保障制度は成り立ちません。日本はすでに危機的状況です。

当社は日本の収支バランスを変えるべく、負の遺産を増やさないという、非常に重要な課題に取り組んでいるのだとご認識いただければと思います。

PORPOSE/MISSION/VISIONを達成するために

我々が最大限成長するためには、効率が重要です。例えば、我々が販売管理費を低く抑え、効率の良いビジネスができれば、より良い家賃でオーナーからの借り上げができます。より良い家賃で提案できれば、当然受託しやすく、ライバルにも勝てます。

5大メーカーに勝つためにも、業務をシステム化して、効率を上げることが不可欠です。社員一人ひとりが、アナログの中でも効率化を図る視点を持って、仕事に取り組む姿勢が重要だと考えています。

JPMCが解決すべき社会課題 ①空室率

JPMCでは、社会課題の解決にも取り組んでいます。先ほどからお伝えしているとおり、当社は空室率の改善に貢献しています。

持続可能な賃貸経営を

リフォームパートナーが推進している「スーパーリユース」も、社会の課題に直結する事業ですので、さらに推進していきたいと思います。

リユースの促進

JPMCワークス＆サプライでは、二酸化炭素の排出量の抑制に貢献しています。

リユース事例

リユース事例です。今回、都内で、オフィスから賃貸住宅へのコンバージョンに取り組みました。先ほどご紹介した高齢者向け賃貸住宅のコンバージョンの事例のように、社会で不必要になったものを、その地域で必要とされるものにしていきます。

目の前の仕事だけを見ていると、どうしても大きな幹を失います。我々はこのような社会課題に取り組む企業であることを、再度胸に刻んでいきたいと思います。

先ほどもお話ししたように、21.4パーセントの空室は、近い将来25パーセントになります。つまり、4分の1が空いている状態になります。これからは、今まで貸してこなかった「職業不安定」「ペットと住みたい人」「高齢者」「外国人」の4つのマーケットに取り組まなければ、入居率は上がりません。

JPMCファイナンスは、「できるだけギリギリまで貸し出しする」ために、重要な役割を担っています。

また、高齢者賃貸の分野では業界3位となっています。

JPMCが解決すべき社会課題 ②外国人への住居提供

さらに取り組まなければならないこととしては、外国人への住居提供です。なぜなら、労働力人口と経済は、密接にリンクしているからです。

かつての時代に日本経済が成長した理由は、労働力が豊富だったためです。人口が多く、たくさん働いて、新橋の居酒屋で1杯飲んで帰ることで、経済が回ったのです。しかしながら、労働力が減れば、新橋の居酒屋や有楽町のガード下で飲んでいる人は減ります。経済が悪循環になっています。

私は31歳の頃、海外駐在でオランダのロッテルダムにいましたが、給料はオランダ人の倍でした。しかし今行けば、年収はオランダ人の半分くらいの水準になると思います。

また、多くの人は心のどこかで「日本のほうが韓国より豊かだ」と思っているかもしれませんが、韓国人の平均年収は日本人より24万円多いです。昔は韓国の文化に憧れるという風潮は見られませんでしたが、今は韓国の文化に憧れる若者が多いことも、彼らのほうが進んでいることのひとつの表れだと思います。

これからの日本は、とにかく労働力が不足します。若年労働力の不足は、日本の弱体化に直結します。日本の国会は「移民」という議題について一度も議論したことがない、世界で唯一の議会です。

これからはそのような禁忌にも触れて、移民の課題にも取り組む必要があります。従来のように、外国から一斉に来てもらって、振り分けるような集団就職では成り立ちません。自分で職業と住む場所を選択できる支援を、個別に行っていかなければ高度な人材は来てくれません。

日本に来てくれる国としては、割合として最近はミャンマー、インドネシア、タイあたりは厳しくなってきており、ネパールやインドなど、東南アジア、南アジアの限られた国だけだと思います。そのような人たちに来ていただいて、積極的に住まいを提供する必要があります。

高年齢層の日本人のオーナーにとっては、インドの方に直接自分のアパートに住んでいただくことは、物理的にも心情的にも難しいと思います。しかしながら、我々にはサブリースがあります。我々が間に入って、システマティックに装置を揃えれば、そのような方に住んでいただくことは十分にできます。トラブルを防止した上で、海外からの労働力の流入を積極的にお手伝いできます。

JPMCが解決すべき社会課題

このようなことを積極的に行うために、就労支援を手がけるフォースバレー・コンシェルジュ社とYOLO JAPAN社に、我々は出資しています。海外の方に住んでいただくことで入居率をアップし、オーナーと、そして日本のためになる事業を展開していこうということです。

住む論理とは 社会の課題と向き合い 持続可能な賃貸経営を追求すること

当社のコンサルタント、アセットマネージャー、プロパティマネージャーを含め、現場はオーナーのために仕事をしています。それが結果として社会のため、日本のためになり、さらに大きく言うと、「スーパーリユース」は地球のためになるというわけです。

持続可能な賃貸経営をサポートするJPMC

賃貸経営は、これからますます厳しくなります。我々はプロフェッショナルな賃貸経営会社として、オーナーに代わってより良い賃貸経営をしていきます。

また、空き部屋を埋めるため、あるいはスムーズにお住まいいただくために、グループ会社にJPMCワークス＆サプライ、JPMCファイナンス、みらい少額短期保険、JPMCエージェンシー、そして外国人就労支援企業への出資と言ったピースを揃え、すべてのサービスに対応できるようにしています。

次なる成長(2031年～)の展望

我々の目標です。2030年までに賃貸住宅業界の主要プレイヤーの一角に入りたいと思っています。

非建築系の会社で、そこまで成し遂げた会社は存在せず、エポックメイキングとなります。ぜひ、その目標まで押し上げたいと考えています。

「数こそ力」とは言いませんが、やはりエフィシェンシーを追求すると、数が小さいと効率は良くありません。また、数の獲得という意味では、コンサルタントの手当を手厚くしましたので、ダイレクトPM、エリアPMの中から、有為な人材としてコンサルタントを目指してほしいと思っています。現在は、コンサルタントやアセットマネージャー（当社営業）の志願者を募っており、4月と9月には社内公募もあります。

入居者付帯サービスをワンビリングで提供可能

我々のビジネスはサブスク型です。とにかく積み上げるビジネスモデルであるため、21期連続増収で、会社が前年対比を下回ったことはありません。

我々のプラットフォームが拡大していけば、将来的に例えばガス会社、電気会社、電気通信会社といったインフラ企業の収納代行までサービスを広げることができます。もちろんフィーは薄いですが、塵も積もれば山となる上、1回使っていただくと交代もなかなかありません。我々は、これからさらにサービスを拡大できると考えています。

そのためには、やはりプラットフォームを10万戸、11万戸ではなく、16万戸、25万戸、ひいては50万戸、100万戸にしていくことが一番の近道です。それが実現すれば、先方から自然と協力を申し出てくれるようになります。この数を増やし、ストックあるいはストック＆フローに特化したビジネスを展開していきます。

新データベースプロジェクト 始動!

そのためには、パートナーの協力も大切になります。パートナーがいなければ、地方にファンクションを置かなければならず、その分コストもかかります。我々がなぜ、たった20年でここまで来ることができたかと言うと、単独で展開してこなかったためです。

遠隔地については、パートナーの手を借りて管理、仲介、建築していただいているため、ここまでのスピードを実現できました。東名阪や主要都市など、政令市に準じるようなところでは単独で展開するかもしれませんが、それ以外のところでは考えていません。主要都市に絞り、事業所が増えても遠い地方までは行きません。

なるべく少ないファンクションで会社をマネジメントし、「軽い販売管理費で重いビジネスをする」ということが我々の目標です。そのためには、パートナーが疲弊してしまっては困ります。救済の手を差し伸べるという意味で、事業承継支援室を設けています。

また、今は地方で人手が足りていません。バックヤード業務には一定の人数が必要です。人数が減っても、バックヤード業務が減るわけではありません。サッカーで例えると、今まで5人いた攻撃型ミッドフィルダーが4人、3人になり、さらにワントップのフォワードがいなくなることと同じです。つまりバックヤードと守備的ミッドフィルダーだけの会社になってしまいます。

そうなると現状維持しかできず、サブリースを進めてくれるパートナーがいなくなってしまいます。そのため、将来的にはバックヤード業務をなるべく引き受けるようにしたいと考えています。現在、インバウンドコール、アウトバウンドコールに力を入れていますが、この分野や、滞納保証についても我々が代わりに手がけ、一括で請求業務ができるようにしていく考えです。

それを実現させるために、我々自身がしっかり回せるようにしなくてはなりません。そこで、総額5億5,000万円の新データベースプロジェクトとして、次世代のシステムを開発しており、将来的にはパートナーの業務を引き受けられる形にしたいと考えています。

基幹システムの刷新

スライドは基幹システム刷新のイメージです。これまで老舗旅館のように改築を重ねてきたため、リレーションがかなり複雑になっていました。これを一度整理し、いろいろなSaaSに連携できるような基幹システムにしようと動いています。

一時的に、並行してシステムを動かす必要があるなど、負荷はかかりますが、将来的に販売管理費を下げるための措置とお考えいただければと思います。

持続的成長に対する考え方

いずれにしても、我々が行うのは数を増やすことと、戸あたりの収益を上げることです。これが当社の望む成長です。経済情勢の見通しが悪く、不安感を覚えている方も多い状況ですが、我々にとってはプラットフォーム拡大の局面でもあります。

景気の良い時、インフレ傾向の時には付加価値を上げ、収益を向上させるしかありません。行うべきことはこれ1つであり、シンプルです。

賃貸住宅メーカーとのビジネスモデルの違い

賃貸住宅メーカーは、オーナーの利益よりも自社の建築利益を優先しますが、我々はオーナーの賃料収入を増やさなければ収益も上がりません。一蓮托生であり、ウィンウィンを目指す関係性とも言えます。

我々の仕事は、良心の呵責に苛まれるようなものではなく、建築偽装物件を売るわけでもなく、メンテナンスフィーで市場価格の2.2倍の請求もしません。オーナーに寄り添ったビジネスでも、収益を上げることはできます。

フローからストックへの転換

フロー重視、利益重視からストック重視にし、とにかくトップラインと戸数、そしてプラットフォームの拡大が当社にとって一番大事なことです。

2024年度に過去最高益更新を目指す!

このコンセプトを社員一人ひとりが理解し、一丸となって取り組めば、来年度は過去最高益・最高売上を更新でき、ストックで成長するというトレンドをマーケットに示すことができます。

ROEとDOE

スライドにもあるとおり、当社では安定した配当成長を実現しており、2023年の配当性向は51.4パーセントを予定しています。厳しい社会情勢が続く中でも、株主のみなさまにご安心いただけるよう、事業を推進していきます。

私からの説明は以上です。ご覧いただきありがとうございました。