日新 Research Memo（7）：第7次中期経営計画では、経営の効率化と安定的高収益体質の確立を目指す（2）

*15:27JST 日新 Research Memo（7）：第7次中期経営計画では、経営の効率化と安定的高収益体質の確立を目指す（2） ■中期経営計画

b) 高度な技術で個別商品化
顧客からのサプライチェーン最適化ニーズに対応したオーダーメイドの物流商品を開発することで、日新<9066>の物流DX技術を蓄積・高度化していく。顧客からのニーズとしては、精緻な貨物追跡システム（点から線の追跡へ）、精密な温度管理（特殊容器の形状を工夫）、高度IoT技術の応用、LiB（リチウムイオン電池）の安全保管・輸送などがある。専門技術を有する企業と共同開発を進め、実証実験を経て実用化されている。

2021年9月に同社並びに薬品卸大手スズケングループとパナソニックの3社共同で、パナソニックの真空断熱保冷ボックス「VIXELL(ビクセル)」を活用し、高品質な輸送品質が求められる医薬品の国際輸送(スイス・バーゼル～スズケン・阪神物流センター）を想定した輸送実験を実施。一定期間マイナス60℃の保持を確認でき、IoTデータ通信取得によりセンサータグが計測したセンサー情報（温度、湿度、照度、傾き、衝撃度並びに充電残量）をインターネットを通して確認できた。同社は実証実験で得た知見、ノウハウを生かし、医薬品業界のニーズに沿った国際物流の実現に取り組んでいる。

c) DXによる物流事務の効率化
DXによる倉庫業務の効率化を目指す。

(7) 新領域事業のテーマ探索状況
2022年4月に新規事業開発室を設置し、新規事業の調査研究、発掘、事業化を推進している。外部の専門家を招き、新規事業・人材育成のセミナーを開催した。そのなかで新規事業アイデアに関する「3つの要件」を設定して、社内で共有化を図っている。
・アイデアが企業理念・企業メッセージに沿い、社会・地域・顧客・業界の課題解決に資する事業になるもの
・業務改善ではなく、日新グループ外からの売上が立ち、新たな収益を生むもの
・今後、新規事業案が事業化に向けた最終候補に採用された場合、提案者が自ら専任となって調査を行い、最終的にプロジェクトリーダーとして事業立上げを行う意思のあるもの
この「3つの要件」を前提に、全社員を対象とした新規事業アイデアコンテスト（社内公募）を2023年度から実施する予定。同社では、中期経営計画の最終年度（2027年3月期）には、1つでも2つでも新規事業の芽が出てほしいと期待している。

また、同社では「横浜未来機構」（一般社団法人横浜みなとみらい 21 が主宰）」に2023年4月加入した。同機構は、横浜で活動する人々と連携をしながら、新たなチャレンジに取り組むプレイヤーを支援する産学公民連携の「イノベーション創出の推進機関」である。同機構に参加する企業、教育機関・研究機関、約90団体との異業種交流を通じて、有望なスタートアップ企業との出会いが期待され、同社の新領域事業のシーズ探索（種まき）が動き出そうとしている。

(8) 事業ポートフォリオ戦略の推進
新基幹システムにより、事業ごとの収益を明確にアウトプットすることで、同社の事業ポートフォリオを改めて精査し、より効果的な経営資源の投入が可能となった。このため、営業体制を産業別の体制に変更するとともに、3次元（事業別、産業別、地域別）での事業管理体制を整え、さらなる事業拡大を目指している。フェーズ1では事業ポートフォリオ管理を確立し、フェーズ2で効率的な事業運営と的確な投資判断につなげる方針だ。

各地域のポートフォリオポジション及び施策としては、重点投資領域を日本とし、システム投資、人材育成、倉庫建設などインフラの整備及び拡充と、さらなる収益力向上を目指す。成長促進領域をアジア、中国、米州とし、効率性を高め、さらなる収益拡大を目指す。また、収益改善領域を欧州とし、食品や医薬品等に特化した独自サービスの開発を推進する。

2023年3月期の決算説明会資料で、地域別ROICを使った「2027年3月期事業ポートフォリオ」が初めて公開された。横軸は投下資本利益率（ROIC）、縦軸は事業規模（売上高）、円の大きさは収益力（営業利益）を示しており、同社オリジナルの事業ポートフォリオとのことである。日本物流とアジア・中国物流のROICに大きな差異があるが、これは日本物流では自社倉庫の建設・運用保守などに大きな設備投資が必要になるが、アジアや中国物流では自社倉庫はほとんどなく、貸し倉庫主体となっているためである。日本物流では、神奈川埠頭危険物倉庫や栃木芳賀倉庫にいずれも設備投資50億円を予定しており、その成果として、2030年ごろには投資回収され、収益に貢献していると見ている。弊社では、日本物流が事業ポートフォリオの右上ポジション（収益性・成長性：高）にシフトすることで、コア事業として一層強固になり、同社の収益の屋台骨を下支えすることを期待している。

(9) 「PBR(株価純資産倍率) 1倍超の早期実現」
PBR（株価純資産倍率）が今注目されている。一般に、日本企業のPBRは低い（プライム市場上場企業の半数以上が1倍未満、ちなみに同社は0.65倍）といわれ、PBRは「解散価値」等とも呼ばれている。東京証券取引所では2023年3月にPBRが1倍を割れている上場企業に対して「改善要請」を提示している。そのような背景で、同社も中期経営計画のなかで、重要経営課題として「PBR(株価純資産倍率) 1倍超の早期実現」に取り組んでいる。

(10) 営業組織の再編
従来は特定の産業・顧客（自動車や化学品など）が複数部門にまたがり、非効率な営業活動となっていた。そこで、2022年4月に7つの産業別営業組織へ再編し、1営業部門が1つの産業を担当することとした。営業組織は7つの産業別営業部門（モビリティ、ケミカル、食品、電機・電子、機械・設備、メディカル・バイオ、展示会・イベント）からなり、今後は産業別に営業活動が一本化され、営業予算と利益責任も負うことになる。

（執筆：フィスコ客員アナリスト　清水啓司）

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