東京海上HD、世界トップクラスの利益成長とROEを実現し、2024年度の修正純利益は1兆円を計画

個人投資家向け会社説明会

小宮暁氏：みなさま、本日はお忙しいところ、弊社の個人投資家説明会にご参加いただきまして、誠にありがとうございます。東京海上ホールディングス取締役社長グループCEOの小宮です。

目次

本日は、当社の事業の目的、いわゆる当社のパーパスと、直近の業績についてご説明します。

その後、東京海上グループがめざしている姿、あるいは今後のさらなる成長に向けた各種の戦略について、この4月から始まった新しい中期経営計画と関連させながらご紹介します。また、その成長の結果として得た利益を、株主のみなさまにどのように届けていくのかといった点についてもお話しします。

当社グループのパーパスと社会課題解決の軌跡

東京海上グループのパーパスは、「お客さまや社会の“いざ”をお守りする」ことです。1879年の創業以来、東京海上はこのパーパスを起点にし、保険本業を通じて、時代ごとに変化する社会課題を解決してきました。

例えば、スライドの一番左下にある自動車保険は、今から100年以上前、日本にまだ車が1,000台も走っていなかった時代に、東京海上が日本ではじめて販売を始めて、その後の我が国のモータリゼーションを後押ししてきました。

その後も、賠償責任に関する保険、あるいは人身傷害保険など、今では広く普及している保険商品についても、当社が先頭に立って、広く世の中にご提供してきました。

2023年には、スライド一番右上に記載のとおり、保険に留まらず、保険金をお支払いするその「前」と「後」、つまり災害・事故の事前・事後の領域で、具体的には、例えばお客さまの防災や減災といったことを直接ご支援する領域で、新しい会社を設立し、すでにサービスの提供を開始しています。

社会課題解決に向けた直近の貢献事例（グローバル）

スライドでは、社会課題解決の取り組みを世界中でどのように進めているのか、その事例をご紹介しています。

今や日本だけではなく、世界中で東京海上グループの各社が、各国・各地域が持つ社会課題に対して、解決につながる取り組みを展開し、あるいは加速させています。

事業環境認識

世の中は不透明で不確実で、社会課題は溢れて複雑化もしています。そうした中で、リスクを引き受ける、リスクをマネージすることを本業とする当社が役割を果たすべきフィールドは、大きくなっていると考えています。

例えば、自然災害の激甚化や技術進展に伴って新しい社会課題が生まれて、リスクに対する補償や課題解決のためのソリューションの提供など、お客さまのニーズが拡大していると考えています。

このような中で、お客さまの“いざ”を支えるという私どものパーパスを実現するためにも、社会課題の解決で役に立てるフィールドを広げて、そこで私たちの事業を、また私たちの収益の源泉も、これまで以上に多角化して、今までの延長にはない成長を実現する必要があると考えています。

グローバル保険グループへの成⻑

これまで東京海上は社会課題の解決に貢献することで、お客さまから選ばれ、その結果として、国内、海外で利益を大きく伸ばしてきました。今では利益の約75パーセントを、北米を中心とする海外が占めており、東京海上はまさに日本発のグローバル保険グループへと成長しています。

ただ、スライド左下の図のとおり、世界の保険市場はまだ圧倒的に大きい状態です。東京海上は日本国内では業界トップのポジションとなっていますが、世界最大のマーケットである北米の中で見れば、まだ1パーセント程度です。

当社にとって、海外にはまだまだ成長の余地が残されているため、今後もグローバルに、さらに成長を取り込んでいかなければならないと考えています。

2023年度の業績

2023年度の業績です。売上にあたる収入保険料は、前年比で6パーセント伸び、5.8兆円でした。利益は7,116億円ですが、自然災害や新型コロナウイルスなどの一過性の影響を除いた平準化ベースでも、前年比で11パーセント伸び、6,855億円となっています。

当社の実力は、確実に引き上がっている、引き上げることができた、そのような1年だったと、手応えも感じています。

事業活動を通じた社会課題の解決

当社は、スライドの図の左側にある我々の本業、「事業活動」を通じて、スライド右側の「社会課題」を解決する。そうすることで、社会的な価値を生み出すと同時に、当社の経済的価値を高めていきます。

この「価値創造アプローチ」「価値創造サイクル」によって、世の中の期待に応え続けることができ、当社は100年先も成長を続けることができると考えています。

では、具体的にどのように行動して社会からの期待に応えていくのかですが、それはまさに今年度スタートした新しい中期経営計画の実行に他なりません。この後のパートでは、そのポイントとなる戦略についてご説明します。

新中期経営計画〜次の一歩の力になる。〜

東京海上グループは、2024年度からの3ヶ年の新しい中期経営計画「次の一歩の力になる。」をスタートさせました。

この新しい中期経営計画では、グループの基本戦略として、これまでどおり「グローバルなリスク分散」と「グローバルなグループ一体経営」をコアに置き、引き続き実行していきます。同時に、グループの重点戦略として、「成長」と「規律」の2本柱に取り組んでいきます。

グローバルなリスク分散

基本戦略の1つ目として、当社の強み、特徴である「グローバルなリスク分散」についてご説明します。スライドの図は、リスク分散の仕組みを示しています。この考え方は、リスクを引き受ける保険事業を行う当社にとって、なくてはならない普遍的な考え方です。

もはや、今、世界中のどこで、何が起こっても他人事ではない中、何かが起こることを前提に考える。リスクをマネージすることで、経営の健全性を確保する、当社はそのように事業を行っています。

その中で重要なポイントは、「リスクを地理的に、事業的に、そして商品的に分散していくこと」です。もう少し具体的にご説明します。

リスクの中には、損失が「同時に発生してしまうもの」と「同時には発生しにくいもの」があります。そのバランスによって保険会社として、備えておかなければならない最大の損失額が異なっていきます。

例えば、スライド左側に記載した、関東・東海・近畿の台風リスクは、地域は違っても、台風は日本列島を縦断することも多いため、リスクは分散しているとは言えません。

一方、スライド右側のように、日本の台風リスクと北米のハリケーンリスク、あるいはリスクの性質自体が異なっている「損害保険のリスク」と「生命保険の疾病リスク」のように、損失が同時に発生する確率が低いリスクを引き受けることができれば、分散効果を大きく得ることができ、同じ備えでより多くの保険引受を安定的に行うことができます。

「手段」としての海外M&A

このような「グローバルなリスク分散」を実行する手段の1つが、買収、M&Aです。東京海上グループは、これまで20年ほどの歳月をかけ、M&Aも通じながら、国内の損害保険とは相関性が低い海外の保険を拡充して、随分と分散の効いたポートフォリオになってきました。

（ご参考）規律を持ったM&A戦略

その結果、当社は持続的な利益成長を実現することができています。そのようなM&Aができたのは、当社とカルチャーがフィットして、今も成長を続ける「良い会社」を買収してきたからだと考えています。

これまで大型のM&Aで獲得した北米の4社は、スライドの棒グラフで示したブルーの売上も、オレンジの利益も、買収後もグレーで表したマーケット平均を上回る成長を実現しています。各社が、個社として買収後も、その価値を確実に高めているわけです。

自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制

スライドには、リスク分散の成果の1つを載せています。当社は大きな自然災害や新型コロナウイルスの影響を受けた年であっても、損失が利益に与えるインパクトを2割から3割程度に抑えることができています。

ただ、この2割、3割という数字に関しても私はまだ大きいと考えており、この割合をさらに小さくできるように、リスク分散に取り組んでいきます。

9年目のグループ一体経営

2つ目のコア戦略である「グローバルなグループ一体経営」についてご説明します。

当社はこれまでM&Aを通じて海外保険を拡充して、「リスク分散」と「利益成長」を同時に実現してきましたが、それ以上にM&Aの一番の成果は、高い専門性と知見を持った多くの人材、タレントたちを仲間として迎え入れることができたことだと考えています。

社会課題あるいはリスクが世界中で拡大・複雑化する中で、当社として、グローバルに正しく課題を捉えて、ソリューション・解決策を生み出して、リスクをマネージしていく必要があります。

これらに対して、当社では獲得した多様なタレントたちをグローバルに適材適所に置いています。つまり、それにふさわしい人材が国を越えて、事業や課題解決にあたるようにし、そしてグローバルにグループの叡智を結集することで、経営判断の質と確度とスピードを高めています。これを私たちは「グループ一体経営」と呼んでいます。

この「グループ一体経営」は、2016年に始めて、今年で9年目になります。例えば、海外役員の登用を進めたり、グローバル委員会での論議・検討の拡充を加速させたりすることで、今もなおこの「グループ一体経営」は進化を続けています。これが東京海上グループ独自のユニークな強みとなっています。

グループシナジーの拡大

「グループ一体経営」を通じたシナジー・相乗効果について、スライドで表しています。スライド右側の一番上に記載した、グループ会社で「共同アプローチ」を行った事例としては、ラグビーワールドカップ、東京オリンピック・パラリンピックのような日本開催の大型イベントがあります。

これらのイベントに関しては、リスクについて高度な知見とノウハウを持っている米国のグループ会社Tokio Marine HCCと、日本の東京海上日動が連携して保険の引受を行うことで、大会の運営を裏方として支えました。

このように、日本のお客さまに、欧米グループ各社の専門性を活かした保険商品を提供しています。また、資産運用に強みを有するアメリカのDelphi Financialグループに、グループの運用資産を委託し、高い資産運用収益の獲得が可能となっています。

こうしたグループ内のシナジーによる利益創出の実額が、左側の円グラフの中央に示した876億円にまで拡大しており、当社の独自の価値を高めています。

2035年にめざす姿

グループの重点戦略についてご説明します。当社は「リスク分散戦略」と「グループ一体経営」といった2つの独自の強みをベースとして、足元の業績は堅調です。ただ、当社を取り巻く事業環境は加速度的に変化しており、既存の取り組みの延長だけでは、今後のさらなる変化に対応できなくなるといった強い危機感を私は持っています。

そこで、今回の中期経営計画の策定にあたっては、将来の当社を支えていく若手の社員や、社外の有識者のみなさまの意見を取り入れながら、10年程度先の未来を想定して、当社として到達していたい姿、すなわち「2035年にめざす姿」を議論しました。

そこから見えてきたものは、保険をコアとして、お客さまや社会の“いざ"を支えつつも、今後はもう1歩、2歩踏み込んで、保険だけではなく、その「事前・事後」の領域、さらにはより広く「ウェルビーイング」、つまり精神的に、あるいは身体的に健康で社会的にも幸福を感じられるソリューション・解決策を提供していくことでした。

お客さまや社会にとっての、“いざ”を支えるためにも、“いつも”支えるパートナーとして進化していくという世界観でした。それこそが「価値創造アプローチ」で社会課題を解決しながら、経済的価値を高めていくサイクルを実現している東京海上のめざす姿に他ならないと考えています。

このめざす姿に向けて、中期経営計画では、重点戦略の1つとして、保険の領域を超える「ソリューション」の開発と事業化を明確に掲げ、今その取り組みを進めています。

ソリューション事業について、みなさまにイメージを持っていただけるように動画を用意しました。動画では、当社が実現したい、そう遠くない将来像、もうすぐそこにある姿をご紹介したいと思います。

（動画流れる）

ご紹介したヘルスケア、モビリティ、防災・減災のそれぞれの領域の市場規模は、非常に大きいのですが、その中で東京海上は保険関連の事業で蓄積してきた豊富なリアルデータ、リスクマネジメントのノウハウ、専門人材といった知的資本・人的資本を活用しながら、これまでにない付加価値、あるいは新しいソリューションを次々と生み出そうとしています。

その取り組みをさらに加速すべく、2023年11月に当社は、防災・減災領域とモビリティ領域で新しい会社を立ち上げました。

防災・減災事業

ソリューション事業の具体的なイメージを持っていただくために、防災・減災の新しい会社のサービスを、1月に発生した能登半島の地震で活用した事例をご紹介します。

防災・減災の領域を扱う東京海上レジリエンスでは、気象情報や地割れ地点の情報、身の回りの危険情報、そしてリスクに関する情報をリアルタイムに配信する「レジリエント情報配信サービス」を提供しています。

能登半島の地震発生時には、このシステムを無償で提供しました。被災地でも活用しやすいスマホ向けの画面を短期間で開発して、震災から9日後の1月10日に、東京海上日動のホームページ上で公開しました。こちらをご利用いただくことで、被災地域の方々の安全な避難に加えて、復旧支援に関わる方々の活動をサポートしました。

モビリティ事業

「モビリティ」の領域においても、普段は運送業者向けに、遠隔での車両管理用ツールとして提供する「フリートマネジメントサービス」を、被災地の損害確認に立ち合う当社の車両のリアルタイムな位置情報把握や車両管理に活用し、立会手配等の効率化など、すなわち当社の保険・サービスの進化につなげました。

今お話しした以外にも、病気に至る前の未病・予防に焦点を当てたヘルスケアの事業の領域や、太陽光・風力発電などの再生可能エネルギーへのシフトを促す脱炭素支援事業の領域など、複数の事業化を同時並行で実行しています。

このような将来に向けた新しい価値創造こそ、経営の、そしてCEOとしての私の大事な仕事の一つだと考えてきましたし、国内・海外、損害保険・生命保険に続く3本目の収益の柱を、すなわち数百億円規模の利益を、必ず実現できるようにしっかりと育てていきたいと考えています。

規律ある資本政策

中期経営計画の重点戦略では、「成長」に加えて、もう一つの大きな柱として、「規律」を掲げています。規律にはいくつもの意味合いがありますが、このスライドでは、規律の中の一つの柱である「事業ポートフォリオ・資本管理の高度化」についてご説明したいと思います。

東京海上はこれまでも、「内部成長と事業ポートフォリオの見直し」によって創出した資本・資金を、規律を持って、我々のパーパスの実現につながり、かつ、ROE、資本効率の向上に資する事業投資・リスクテイクに充ててきました。そしてそこで良質な案件に恵まれなければ、株主還元を追加的に実施していくという、規律ある資本政策を徹底することで、企業価値の持続的向上に努めてきました。こちらは今後も変わりません。

なお、昨今、投資家のみなさまからもご関心の高い政策株式の削減については、スライドの図の左下の「ポートフォリオの見直し」にあたります。こちらについては、次のスライドで少し補足します。

政策株式の削減

当社では、すでに20年以上前から、株式発行体企業との丁寧な対話を通じて政策株式の計画的な売却を続けてきました。

その中で、今般発生したガバナンスイシューやその対応方針も踏まえて、今後は売却のペースを大幅に加速し、保有するすべての政策株を売却すること、その売却完了までの期限を6年後の2029年度とすること、向こう3年間で半減とすること、そして今年度は6,000億円を売却するという計画を公表し、それに沿った取り組みを今、進めています。

政策株の売却によって創出される資本・資金については、より良質な事業投資、あるいは良質なリスクテイクに充て、ポートフォリオを入れ替えていくことで、資本効率、ROEの向上につなげていきます。

成⻑のKPI（中期経営計画のKPI）

これらの成長戦略の目標となる今の中期経営計画の成長のKPI（経営指標）についてご説明します。

私たちは、ここまでご説明した戦略を着実に実行し、お客さまや社会のお役に立った結果として、「世界トップクラスの利益成長とROE」を実現していきます。

具体的には、向こう3年間のKPI（経営指標）として、年平均15パーセント以上の利益成長と、ROE20パーセント以上を計画しています。2024年度の計画では、一過性の影響を除いた修正純利益は1兆円程度を見込んでいます。

当社の実力は確実に高まっており、これまでとは明らかに違う場所に立っています。その上でお伝えしたかったのは、当社は「世界トップクラスの利益成長とROEの実現」に向けて、まだまだ成長の“旅の途中”にいるということです。

これらのドライバーは、これまで積み重ね、高めてきた、各事業のさらなる実力の伸長といった確度の高いファクターに他ならないと考えています。

ガバナンス関連事案への対応

改めまして、東京海上グループの中核会社である東京海上日動における一連の事案について、みなさまにご心配とご迷惑をおかけしていることを、深くお詫び申し上げます。これらは保険事業の源泉であるお客さまからの信頼を揺るがすものであり、経営として大変重く受け止めています。

これまでも、「お客さま本位」の考え方に基づいて業務運営に取り組んできましたが、政策保有株式や、お客さまや代理店への本業支援といった、いわゆる何十年と続いた業界慣行が、今日的に見た時にいつしか時代にそぐわないものとなっていました。

また、このような仕事のやり方の見直しや再発防止を順次進めていく過程で、見逃されてきた違和感であるとして、乗合代理店とのやり取りにおける情報漏えい事案が発覚し、当局への報告を行っています。

当社としては、このような膿を出し切り、再発防止に徹底的に取り組むのはもちろんのこと、それにとどまらず、あらゆる業務プロセス、ビジネスモデルを「お客様起点」で抜本的に見直します。そして、東京海上日動を、そのビジネスモデル、仕事の仕方、働き方、あらゆる制度・評価体系を含めて「本当に信頼され、必要とされる会社」に創りかえる取り組みを始めています。

それにより、「成長とガバナンスが高いレベルで両立する、真にクオリティ、質の高い経営」を、東京海上ホールディングスとして必ず実現していきます。

配当方針（持続的な利益成⻑と連動した累進的配当）

株主還元についてご説明します。東京海上の株主還元の基本は「配当」です。当社は今後も、原則として減配は行わない、利益成長と連動した安定的な増配を実現する、累進的配当を継続したいと考えています。

その中で、2024年度の普通配当については、高い利益成長を背景に、対前年プラス36円増配となる159円を予定しています。こちらは、13年連続の増配となります。

株主リターンの増大（これまでの実績）

スライドでは、配当に株価の上昇を含めたトータル・シェアホルダー・リターンという指標の推移を示しています。

今、新NISAでは、割安な株価を背景とした高配当利回りの株や、逆にリスクはあっても高い成長を期待するテクノロジー株などが人気のようですが、東京海上は、この両方の要素を合わせた、つまり株価上昇の余地が大きく、かつ事業成長が期待できる、ハイブリッドな株式ではないかと考えています。

株価上昇による値上がり益と配当金を合計した「株式投資で得られる総利益」の指標であるトータル・シェアホルダー・リターンの実績が、スライドのグラフです。10年前に東京海上ホールディングスの株式に投資していた場合、現在はその約7.4倍の価値になっており、ここ5年で見ても約3.7倍になっています。

私たちは引き続き、より多くの投資家のみなさまに当社の株式を購入していただくことを期待しています。また、株式の購入をご検討いただくに足る会社であり続けたいと考えています。そして、すべてのステークホルダーのみなさまにしっかりと価値を提供できる会社を創っていきます。

次の一歩の力になる。

東京海上が事業を行うことができるのは、株主・投資家のみなさまをはじめ、ステークホルダーのみなさまに支えていただいているおかげであると心から感謝申し上げます。当社は、次の一歩を踏み出そうとするすべてのお客さまや企業、あるいは組織の力となって社会のお役に立ち続けることで、当社も持続的に成長し、企業価値を引き上げていきます。

そのために、今後も「グローバルなリスク分散」と「グループ一体経営」の実力を着実に高め、また成長とガバナンスの両方を高めていく、当社のビジネスのパーパスと戦略、その結果としての利益、そしてステークホルダーのみなさまへの貢献が一直線につながっていく経営を実行していきます。

中期計画のネーミングに掲げたとおり、社会の、みなさまの、「次の一歩の力となりたい」と考えています。引き続きご支援をよろしくお願いします。

私からのご説明は以上です。ご清聴いただき、誠にありがとうございました。