ハーゲンダッツ戦略

[ヒロろんさん]

アイスクリーム売り場のハーゲンダッツコーナー
１個１００円ほどの競合品が並ぶ中、 主力商品である１２０ミリリットル入りのミニカップの価格は 税抜きで２６３円する。



これと比較するとガリガリ君がやたら安く感じるが、 （ちなみにガリガリ君のナポリタン味はとんでもない不味さであった　泣　）

食べてみるとやはり味の差は歴然であり、 同じようにカップタイプのスーパーカップのバニラを食べてみても まるで違う。

今回は値段の違いからハーゲンダッツがどのような経営戦略をとっているのか お話していこうと思うヽ(´▽｀)/


１９８４年の日本上陸以来値崩れせずに国内の高級アイス市場でどんどん地位を築いてきた。
なぜハーゲンダッツは高値で売れるのか？？？


その答えは急成長を目指さないというハーゲンダッツの経営思想にあるようだ！

どこの会社も成長したいのは当たり前な話なのだが ハーゲンダッツは他社と比較して さらにゆっくりなまさにカメさんペースの成長を目指している。






調べてみると、 ２０１４年の業績計画も、売上高は昨年比２％増と小幅な伸びにとどまっているΣ(ﾟдﾟlll)
小売店と協力した売場の改善などで、地道に販売を伸ばす計画だ。

ハーゲンダッツの特徴は主力６商品が売上高４１７億円と大きな割合を占めること。

バニラ、クッキークリーム、グリーンティー、
ストロベリー、マカダミアナッツ、チョコレートブラウニー、 コア商品に位置づける６種類に経営資源を集中し、 むやみに変な味に挑戦したりしない。

いわゆる一時的な売上に頼る経営は行わないということだヽ(*´∀｀)ノ


その第一の理由はハーゲンダッツの特別感を保つためだ。
かつては新開発の商品を前面に打ち出した広告戦略を展開した時期もあったが、 それによってブランドイメージが希薄化し、販売は伸び悩んだんだ(;_;)




北海道の酪農家から調達している主原料のミルク 牧草作りや乳牛の体調管理から厳格な基準を設け、品質を高めてきた。
商品を配送する際の温度も徹底管理している。

仮に事業規模を急拡大すれば、 生命線である品質管理に注がれてきた資源は分散することになる。
それを避けるには、程よい成長率を保ちつづけることが重要。


ハーゲンダッツとは対象的に１９９０年以降、
日本市場を座巻したのは薄利多売のビジネスだ。

これはみなさん記憶にもあるのかもしれない(´・ω・｀)



しかし日本の企業は既に競争力を失った。
普及品の大量生産大量供給から今も脱却できていない。

それではデフレ型の経営から転換できないというわけだ・・・





同じことはダイソンにも言えるo(^▽^)o


ダイソンの心臓部と言えばシンガポールにある
掃除機用モーターの完全自動化製造工事が有名だ。
７０億円を投じて建設したから(笑)



だがそこから直線距離で数十キロしか離れていない マレーシア工場は打って変わって手作業中心なんだ！！(;ﾟДﾟ)!


過去２０年デフレ不況の下日本企業の多くは単価下落に苦しみ続けた。
それを横目に、脱デフレ戦略で躍進を遂げたのが外資系の家電メーカーダイソン。


販売価格約９万円を筆頭に、商品の価格は一般的な高機能掃除機を大きく上回る。
にも関わらず、１９９８年の日本上陸以来、順調にシェアを拡大できている|ﾟДﾟ)))
国内シェアは今や金額ベースで１０％を越えている。

まず革新的機能。
ダイソン掃除機の特徴は 通常のサイクロンの場合 ゴミを分離・収集する結果、紙パックが不要で吸引力が低くなりがち。

その弱点を補う為ダイソンは一般掃除機の約３倍の回転力を持つ協力モーターを採用した。
遠心力を制御するマイクロプロセッサも搭載する。
これによって吸引力を維持しながらゴミの分離・収集まで可能となった。

しかしすごいのはそれらの
改善点が見つかると素早く設計変更と部品交換を繰り返す点にあるヽ(´▽｀)/





最終組み立ては自動化ラインでなく、 柔軟に工程を変更できる手作業でないといけないと考えたからだ！！


斬新と言われるデザインも手作業組み立てによって支えられている。
自動化を前提とすれば、 製品パーツはロボットがつかみやすく組み立てやすい形状に限定するしかないヽ(；▽；)ノ
ダイソンでは従業員の３分の１以上がデザインエンジニアが占める。


ダイソンの事例が示すように、 自動化をしようとすればするほど、 設計やデザインの単純化やモジュール化が進行する。

独創性の低い誰にでもつくれる平凡な商品に近づいてしまう。

このようにハーゲンダッツやダイソンは他の企業が見落としがちであったり 少し手を抜いてしまいそうなとこに しっかりと力を入れている。
まだまだ期待できそうだ(^O^)




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