ダスキン、長期戦略「ONE DUSKIN」の実現に向け、事業ポートフォリオの変革や経営基盤強化に注力

本日のテーマ概要

宗幸一郎氏（以下、宗）：みなさま、こんにちは。株式会社ダスキン経営企画部IR室の宗幸一郎と申します。本日は貴重なお時間をいただき、ダスキンの会社説明を行いたいと思います。短い時間ではありますが、みなさまどうぞよろしくお願いします。

本日のテーマは大きく3つあります。1つ目は株式会社ダスキンについて、2つ目は中期経営方針2022について、3つ目が株主還元です。このテーマの順にご説明していきます。

会社概要

宗：まずは、私ども株式会社ダスキンについてご説明したいと思います。スライドに会社概要を記載しています。大阪府吹田市に本社があり、今から約60年前の1963年に創業しました。社長の大久保は、2022年6月の株主総会で社長に就任し、新体制となって1年が経とうかとしています。

資本金は113億円です。売上高は連結で1,632億円となっています。

売上高の他に、全国チェーン店お客様売上高があります。こちらは3,893億円となっていますが、この仕組みについては後ほどご説明したいと思います。従業員数はスライドに記載のとおりです。

ダスキンの原点

宗：私ども株式会社ダスキンはどのような会社かと言いますと、創業者の鈴木清一がいろいろな願いを込めて会社を作りました。存在意義として、「人に、社会に、『喜びのタネまき』を」スローガンとして掲げています。

企業目的の1つ目に「道と経済の合一」という言葉がありますが、創業時に願った「道」というのは、人のあるべき道のことで、その「道」と「経済」を1つにすることを意味しています。

人と資本は分離するものではなく、合一していくことを目指したいという想いが非常に強くありました。大事なのは「人」であり、人を育てることや、「何かお困りごとはありませんか？」と言える心を持つことなどを挙げています。

さらに創業者は、常々「喜びのタネをまいてほしい」と言っていました。これはタネをまくことに非常に価値があるということです。

利益や売上などの収穫を確実に刈り取っていくことも大切かもしれませんが、やはりタネをしっかりまくことがベースになります。その「タネまき」を通じて「実り」が生まれてくるため、そのような想いがさまざまな言葉でメッセージとして残っています。

現在、当社には創業者を知っている人はいない状況ですが、伝え聞いたり、記録のビデオを見て学んでいます。今で言うパーパス経営のように会社の意義が問われている中で、創業者が願ったこの想いをあらためてビジネスに結びつけていけるよう、事業を行っています。

ダスキンのフランチャイズシステム

宗：当社は、お掃除のダスキンや「ミスタードーナツ」の運営で広く知られていると思います。実はフランチャイズ事業を行っている会社で、いろいろなビジネスをフランチャイズ展開しています。

実は60年前の創業時に、アメリカで流行していたフランチャイズの仕組みを日本に持って帰ったことがスタートになっています。1年前の数字ですが、加盟店は6,679拠点展開しています。

スライド左下に連結売上高1,632億円と記載した右側にお客様売上高と書いています。こちらは何が違うかと言いますと、フランチャイズの仕組みとして、スライド上部に記載しているように、本部、加盟店、お客さまが存在しています。お客様売上高というのは、当社の商品やサービスの対価としてお客さまが支払った金額です。1年前は3,893億円でした。

市場規模を見る時にはこの数字が目安になるのですが、実際にはその中の1,632億円が、本部の売上金額になります。市場規模で見る売上と、本部の売上が混在してくるため、当社を見る時にはそこに注意していただく必要があると思います。

主な事業内容

宗：主な事業内容です。訪販グループとフードグループ、その他の3つで構成されています。スライドの青い帯の部分が訪販グループで、オレンジの部分がフードグループです。

当社の商売の原点でもあり、売上が一番多いのがクリーンサービス事業で、現在1,841拠点あります。スライドの写真は玄関でマットやモップを交換しているものです。お客さまの家に訪問してレンタルする仕組みです。

もともとは「化学ぞうきん」という、水を使わない黄色いぞうきんをレンタルするところからスタートし、今はモップのレンタルがメインです。ぞうきんからモップに変わりましたが、60年前から基本の商売方法を変えずに事業を行っています。こちらのビジネスモデルは後ほどご説明します。

その下のケアサービス（役務提供サービス）事業は何が違うのかと言いますと、クリーンサービス事業は掃除用具をレンタルして、掃除自体はお客さまが行いますが、役務提供サービスは当社のスタッフが実際に出向いてサービスを行います。

左端の「サービスマスター」の写真は、エアコンの掃除をしているところです。プロのスタッフがエアコンを掃除して料金をいただくサービスです。現在、大きく5つの事業があり、「サービスマスター」のほかに、家事代行の「メリーメイド」、害虫駆除の「ターミニックス」、庭木のお手入れをする「トータルグリーン」、住まいの補修「ホームリペア」を展開しています。

右上のシニアケア事業は272拠点あります。その中でも特徴的なのが、上に記載している「ヘルスレント」で、介護用品・福祉用具のレンタルを行っています。例えば、車椅子や介護ベッドなどをレンタルするサービスです。コロナ禍以前から、自宅で介護するケースが増えていることもあり、非常に伸びてきています。

また、左下のその他に記載している「ダスキンレントオール」は、イベントにいろいろな機器を貸し出したり、イベント運営のお手伝いをしたりするサービスです。こちらも非常に伸びてきていたのですが、コロナ禍で大打撃を受けました。イベントそのものが実施されないため売上が立たない時があったのですが、実はその後に新型コロナウイルスのワクチン接種会場で利用されるようになりました。

会場に椅子を並べたり、衛生用品をパッケージ化したり、「ここに消毒液を置いて、この順路で進んでください」という運用の提案を、当社はワンストップで受けられるメリットがありました。今でもワクチン接種会場は少し残っており、その部分で売上を出せるようになった上、イベントも復活してきたことがあり、今では両方で売上を取れているため伸びている状況です。

右下のフードグループは「ミスタードーナツ」がメインです。ほかにも3つ記載していますが、今のところは圧倒的に「ミスタードーナツ」が大きく占めています。

坂本慎太郎氏（以下、坂本）：質問を織り込みながら進めていきます。御社はフランチャイズ事業を行っているということを冒頭からお話しいただきましたが、国内の加盟店はどのような体系なのでしょうか？　1つの事業を専業で運営しているのか、あるいは複数の事業を兼業している方もいるのでしょうか？　また、いろいろな役務提供サービスがあると思うのですが、何店舗も一緒に運営されている方もいるのかをお伺いできればと思います。

宗：訪販グループについては、商売の原点で最初にスタートしたのがクリーンサービス事業ですので、そこから始めた加盟店は非常に多かったです。全体の約3分の1強くらいが専業店で、3分の2弱が兼業しています。

坂本：複数のサービスを一緒に行っているかたちですか？

宗：そうですね。クリーンサービス事業とケアサービス事業を一緒に提供するなどのかたちで兼業しています。これはあくまで加盟店が成長する中で、どのような選択をしてきたのかということに大きく起因していると思います。

坂本：なるほど。

宗：クリーンサービス事業のビジネスモデルというのは、店舗があって、事務所に人がいて、マットやモップなどのレンタル品を置いておくスペースさえあれば商売ができます。小さい規模でも十分運営できるため、当初のままでいいという加盟店は1つの事業だけを行っています。

坂本：個人で運営しているということでしょうか？

宗：そのとおりです。個人的に運営している方はそのままという選択をすることもありますし、「せっかくビジネスチャンスがあるなら掃除の分野を広げていきたい」という方は、新たな事業にも加盟しています。

例えば、創業して8年後の1971年に「サービスマスター」を始めましたが、新しいサービスに対して、「じゃあそれもやっていこう」というかたちで広げていったところと、そうではないところに分かれているようなイメージがあります。

フードグループには、実は「ミスタードーナツ」しかフランチャイズ展開しているものがありません。そのような意味でフードグループ内での兼業はないのですが、例えばクリーンサービス事業を行っている方が「ミスタードーナツ」の店舗を運営してみたいとなった場合、店販と訪販では仕組みが違います。

坂本：ビジネスの種類が違うのですね。

宗：はい。このようなケースでは、だいたい別会社を作って展開するかたちになりますね。このように事業の種類の違いという垣根はあるものの、当社はいろいろな事業を展開しているため、加盟店側から見るとさまざまなチャンスがあると思います。当社からしても、「できるだけ加盟して大きくなってもらえませんか？」と、加盟店に投げかけているようなイメージです。

海外展開

宗：海外展開についてですが、スライドの地図はアジア圏です。「ダスキン」と「ミスタードーナツ」のほかに、丸い茶色いマークの3つのロゴがあります。ダスキンのロゴは、先ほどもお話ししたクリーンサービス事業で、今は台湾と中国の2ヶ国で掃除道具類のレンタルを展開しています。台湾の一部ではエアコン掃除のサービスも行っているようです。

「ミスタードーナツ」は、台湾、フィリピン、インドネシア、タイで展開しています。丸いマークは2016年にM&Aで子会社化した「ビッグアップル」で、マレーシアのドーナツブランドです。今はこのようなかたちで展開しています。

海外展開について、「フィリピンには『ミスタードーナツ』が5,000店近くありますが、国内では1,000店くらいですよね？　海外のほうが多いじゃないですか」と、よく言われます。実はフィリピンやインドネシアでは、日本と違ってコンビニエンスストアのような店舗にも商品を置いているため、そのようなところも店数として数えています。

坂本：コンビニエンスストアでの置き方はどのようなかたちなのですか？　以前あったセブン-イレブンのようにレジ横のショーケースに入れているのか、それとも普通の製品として菓子パンのように棚に陳列して売られているのか、どちらでしょうか？

宗：国内のセブン-イレブンと同じイメージです。

坂本：なるほど。

宗：レジ横のショーケースにドーナツが見える状態で置いてあり、お客さまがほしい商品を指差し、それを店員が取って売る仕組みになります。基本的にコンビニで作ることはないです。

坂本：どこかで作っているのですね。

宗：セントラルキッチンで作ったものを配送して、各店舗で販売しています。

セグメント別売上構成

宗：セグメント別の売上構成です。売上1,632億円のうち、約3分の2が訪販グループ、約27パーセントがフードグループ、その他が約8パーセントとなっています。訪販グループの売上に占める割合は、クリーンサービス事業が非常に多くなっています。フードグループはほぼ「ミスタードーナツ」の売上だと思ってください。

そのほかには、海外とダスキンヘルスケアがあります。先ほどお話ししたように、海外には店舗がたくさんあり、売上にもっと影響があるのではないかと思われるかもしれませんが、これは契約に違いがあるためです。

海外展開

宗：海外展開についてお話しし忘れていましたので、スライドを7ページに戻します。実は海外では契約の形態がそれぞれ異なります。例えば、「ビッグアップル」は直接出資している店舗ですが、ほかのところはマスターフランチャイズ契約という形式で展開しています。

坂本：なるほど。東南アジアでよくありますが、大きな会社と契約して、その会社が運営するというかたちですね。

宗：おっしゃるとおりです。その会社に運営を任せてロイヤリティをいただくようなビジネスモデルを展開しています。収益に与えるインパクトという意味では、やはり直接出資している店舗との差はあるのですが、あくまでその地域に最適なビジネスモデルを展開しているため、売上構成の部分もご理解いただければと思います。

クリーンサービス事業（モップ・マット商品）

宗：クリーンサービス事業についてです。モップやマットの商品をどのようにレンタルしているのか、スライドの図で少しご説明します。

一番左に当社、次に総合工場があり、その次に加盟店、そしてお客さまという流れになっています。全国に45ヶ所の工場があり、そこから加盟店にレンタルします。加盟店にレンタルした商品は、訪問販売員が「こんにちは、ダスキンです」という声がけとともに、最終的にお客さまのところに持っていきます。

お客さまの数は、家庭用で430万世帯、事業所用で109万事業所になり、これが当社の顧客基盤になっています。この商品を、家庭用なら4週間に1回、事業所用なら2週間に1回というサイクルでレンタルし、使用済みのものは訪問販売員が回収してきて、加盟店で使用済み商品を集めて総合工場に回し、洗ったり再加工したりしたものをまたレンタルに回します。

創業以来、くり返し使うビジネスモデルは変わりません。このような商売をスタートした当時は、モップをレンタルし、しかもフランチャイズ展開するということがまったく考えられなかった時代でした。

結果的には、競争優位性という意味において地域に根ざした顧客基盤ができていることが大きな強みになっています。おかげさまで、レンタル市場の売上高およびシェア率はスライド下部のとおりとなっています。

ミスタードーナツ事業

宗：「ミスタードーナツ」のビジネスモデルはほかの飲食と同じようなかたちですが、特徴が1つあります。スライド中央の加盟店が私たちではなく加盟店側の資金でお店を出して、お客さまに商品を提供しています。私たちはロイヤリティあるいは原材料の売上をいただくという仕組みになっているところが、先ほどとは違う点だと思います。

「ミスタードーナツ」は1971年にスタートし、長い年月を経てきました。ドーナツを全国規模で展開しているチェーン店が日本にはほぼ存在しないため、ドーナツシェアという表現が適切かはわかりませんが、おかげさまでこちらの売上高も1位となっています。

坂本：これはほぼ100パーセントフランチャイズで展開しているのですか？

宗：現在1,000店弱あるうちの約6パーセントにあたる60店くらいを、私たちの直営並びに100パーセント子会社というかたちで運用しています。そのため、フランチャイズのほうが圧倒的に多いです。

長期戦略「ONE DUSKIN」の実現に向けて

宗：「中期経営方針2022」についてご説明します。2015年に立てた中期経営方針と一緒に、実は長期戦略「ONE DUSKIN」も出しています。今はこの長期戦略の最終フェーズである第3フェーズの1年目が過ぎ、残り2年になります。

中期経営方針2022

宗：「中期経営方針2022」では3つのテーマを設けています。1つ目は事業ポートフォリオの変革、2つ目は経営基盤の構築、3つ目は社会との共生です。私たちが特に注力しているのは、事業ポートフォリオの変革と経営基盤の構築です。

企業価値を高めながら、事業ポートフォリオを確実に変革していくことを目指しています。投資などいろいろなものがありますので、そのあたりのことを中心に行っていくことを決めて、今進めています。

中期経営方針2022 数値目標（連結）

宗：スライド左側のグラフは「中期経営方針2022」が始まる直前の数値です。1年前の実績で、連結売上高が1,632億円、営業利益が98億円となっています。

スライド右側のグラフは2025年3月期の数値目標で、連結売上高を1,830億円、営業利益を120億円としています。来年、再来年でここまで持っていくのですが、このグラフを見ると、営業利益が減っていますよね。

坂本：これを見ると2022年3月期のポテンシャルであれば、そのままスライドすると2025年3月期も大丈夫かと思いますが、利益ベースで見ると2023年3月期と2024年3月期は減少しています。このあたりの理由があれば教えてください。

宗：理由として一番大きなところは投資です。しかも最大の目玉として考えている投資が、実は原価に直接響いてしまいます。普通は投資と言いますと減価償却しますが、今回計画している投資はその期の原価にすべて入ってしまいます。それは何かと言いますと、RFID（電子タグ）に対する投資です。

坂本：商品管理するための投資ですか？

宗：そのとおりです。後ほど詳しくご説明しますが、電子タグをつける人件費やそのほかにも多くの資金を投じます。その背景についてご説明しますと、今期は78億円の営業利益ですが、その後の2024年3月期には45億円まで減っています。実はこの時に43億円をかけて、電子タグをつけていく予定です。

坂本：リーダライタやタグなどですよね。

宗：おっしゃるとおりです。そのような投資がその時期にあります。極端な話で言いますと、2025年3月期にはそれがまったくなくなって利益となり、さらに効率化されるものがあります。また、増資に伴う粗利の増加などもあるため、120億円の利益を作れると考えています。投資をするにあたっては、できる限り早く実行して果実もできる限り早く取らなくてはならないため、1年から2年は多少収益が減少しても進めていきたいと思っています。

坂本：御社としてはあまりない設備投資ですね。従来は工場をゆっくり作っていき、リプレースもするという流れだったかと思います。RFIDが意外に安くなってきたということもあってこのタイミングなのですか？

宗：それもありますが、別の要因もあります。普通、電子タグをつけたら一方通行で終わるケースがほとんどです。例えば洋服につけているタグ管理などがそうです。

坂本：「値段はいくらです」というものですね。

宗：それでしたら、レジで商品をカゴに入れたらピッと精算できますよね。ただし、私たちの商品の場合は、電子タグをつけたものは先ほどお話ししたとおり洗っていく工程で、熱処理や耐久性などに関してすべて管理していきます。

坂本：例えば、回転ずしで「すしが何分回ったら廃棄されます」という感じで、何回これを使ったかに関してもすべて管理できるということですね。

宗：ゆくゆくはそのようなかたちを目指していますが、まずは技術面での難しさがあります。電子タグをつける行為自体は難しくありません。技術的に最も難しかったのは、電子タグがついた状態で例えば20回ほど高温高圧で洗浄しても電子タグの機能を発揮できるようにすることです。

また、読み取るための専用カゴにたくさんの物を入れて一気にカウントするには、いろいろなものがある中で電子タグを確実に認識するためのノウハウが必要です。それを試行錯誤しながら作り続け、ようやく技術的に可能になったため、このタイミングになったのです。

坂本：もともと構想はあったわけですね。

宗：はい。長年取り組んできたものの、試験結果がなかなか思うように得られませんでした。ここにきて、試験的に行ってきたことが実用に十分耐えられるレベルになったという技術的進歩が背景にあります。

訪販グループ 既存事業の変革と発展

宗：訪販グループにおける既存事業の変革と発展について簡単にご説明します。今は3つの領域に注力しています。衛生領域、ワークライフマネジメント領域、高齢者サポート領域と領域を決めて、それぞれの領域で深堀りしながら、メニュー開発や商品強化をしていきたいと考えています。

一番の注力領域は世間的にもテーマとなっている衛生領域です。コロナ禍の今、いろいろなものに対する衛生について、市場のさまざまなニーズも含めあらためて変化してきている段階だと思っています。

私たちはお掃除の会社ですから、衛生というものを謳う以上は、いろいろなものに対して明確な根拠があるものを販売していくというスタンスが重要になります。そのようなことを通じて、「衛生に関することはダスキンに頼めばよい」となるようなビジネスモデルを展開していきたいと考えています。

私たちは訪問販売が基本ですので、訪問してお客さまと会うことが原則です。しかし、コロナ禍ではこのビジネスモデルを広げていこうとしても訪問販売自体が難しい状態でした。コロナ禍が明けようとしている今、もう1度、家庭用の営業専任組織を設け、訪問での新規顧客を着実に開拓していこうと思っています。

また、エアコン掃除についてはピーク時に受けられないことがあり、サービスメニューを拡充するための新規出店が必要です。さらにSNSなどを通じたお客さまとの接点強化や、先ほどお話ししたRFIDの導入による収益性の向上などが訪販グループの主な内容となっています。

訪販グループ 情報と流通の改革

宗：それを具体的な数字に置き換えると、スライドに記載したとおりになります。詳しい説明は重複するところもあるため割愛しますが、スライド右下は電子タグ導入のイメージです。商品に電子タグを後づけする作業を、一生懸命がんばっているところです。

RFID（電子タグ）導入による効率化・収益性向上

宗：現在レンタルしている商品の数はおよそ3,100万枚です。私たちはこの1年から2年くらいで、すべての商品に電子タグをつけようとしています。

RFIDをつけることについて、スライド左側にBefore、Afterとして載せています。Beforeでは検品の際にすべて人の手で1つずつ数えていたのですが、Afterではある専用のカゴに入れて機械を通すとすべて読み取れるということで、非常に効率化が図れます。これは私たちだけではなく、加盟店側もハンディー型ターミナルを利用することで、今まで手作業で数えていたところの効率化が図れるようになります。

坂本：加盟店の店内でも在庫管理が楽になるということですね。

宗：そのとおりです。人の手で数えることを創業以来してきたのですが、本業に対してようやく手を入れられることになります。さらにもう1つの目的があります。実はマットなどは非常に重たいのです。

坂本：重いですし、数えているうちにズレも出てきます。

宗：おっしゃるとおり、数えるのも大変です。RFID導入のもう1つの目的としては、このような重労働からの解放もあります。私たちが働き手についてこれからを考えていった時に、そのような側面を考えていかなくてはなりません。効率化だけではなく、そのようなところに寄与できることもあり積極的にRFIDを入れていくことになりました。

フードグループ 既存事業の変革と発展

宗：フードグループについてです。厳しい時代もありましたが、今はおかげさまで足元は好調です。お客さまの利用動機拡大として今進めていることは、やはり商品開発です。商品ありきですので、「misdo meets」という最高水準の素材と技術をもつブランドとの共同開発の商品を、期間限定で出していくことを継続して行っています。

また、イートインはコロナ禍で一時期できませんでしたが、今は店内の飲食をさらに拡充するために、喫茶需要だけではなく、空いている時間への需要にも対応できるごはんメニューを作っています。ほかにも、お客さまとの接点をどのように作るかということで、スライド右下に記載してあるようなことをいろいろ展開しているのが「ミスタードーナツ」の現状です。

フードグループ 開発戦略

宗：こちらのスライドには、鎧塚俊彦さんとの共同開発メニューや、『ポケットモンスター』とのコラボレーション福袋について記載しています。

フードグループ 情報と流通の改革

坂本：「ミスタードーナツ」は今、非常に好調だと思いますし、来店客数もかなり増えていると思いますが、今後注力してさらに伸ばしていこうと考えているところはありますか？　それは出店戦略なのか、それともソフトの部分なのかなども教えてください。

宗：「ミスタードーナツ」の好調のきっかけは皮肉にも新型コロナウイルスでした。コロナ禍の初期段階でイートインスペースがほとんど使えなくなり、緊急事態宣言が出てみなさまは巣ごもり状態で外に出られなくなりました。

その時に私たちが最初にしたことは、ショーケースの扉にガラス戸をつけることでした。こちらは本部の費用で13億円くらいかけて行いました。

その後、9月に巣ごもり需要的なものが発生し、そこからテイクアウトが注目されるようになりました。このことが好調の大きな要因です。コロナ禍がきっかけで、みなさんが手軽にドーナツを買って帰るようになりました。

しかも新商品の売れ行きも好調です。ご家族では、例えば男性には定番商品のほうが人気のため、定番のドーナツも新商品もメニューミックスで売れていきます。テイクアウトはほとんどの場合、ほかの人のために買うことが多いため、メニューミックスでたくさんのドーナツを買うということが一気に広がり、私たちはそこに応えることができました。

ミスタードーナツの一番の強みは、もともとテイクアウトで大きくなったビジネスモデルにあります。イートインからテイクアウトの業態変化が起きた時に、私たちは柔軟に対応できる土壌がすでにありました。

しかもお店でドーナツを作るのが原則です。原材料があり、お客さまが来たらすぐに作れる環境があったため、コロナ禍でも多くのお客さまのご要望に応えることができました。

それを踏まえた上で私たちが今後すべきことは、店舗数をいかにして増やすかということです。「近くに店がない」とよくお叱りを受けます。みなさまが加盟店になって、新たな「ミスタードーナツ」のお店を作ってほしいですね。

「せっかく駅前にあったのに、なくなっちゃって」と指摘されることも確かにあり、私たちも非常に悩ましく思っています。以前は一等地に出店していましたが、一時期苦しんだ時期にほぼ撤退したことで、一等地から多くの店が抜けていきました。

今はその転換期であり、出店に対して加速できるような土壌が整ってきました。今後については、より利便性が高いところに出店していくことが、これからの一番のポイントとなります。

それ以外にも、お客さまの利便性をさらに高めていくような取り組みも行っていきます。単価が安く、レジでは基本的に小銭が多くなるため、キャッシュレス決済の充実は戦略として非常に重要です。

そのようなことも含めいろいろなことに対して利便性を高めるような取り組みをこれからも進めていきたいと考えています。その中で商品を中心としながらも、立地のよいところ、より利便性の高いところに出店していくことに軸足を置きながら展開していきたいと思っています。

坂本：デリバリーも、コロナ禍で発展した業態の1つですね。

宗：おっしゃるとおりです。デリバリーなども含めさまざまなニーズがあり、そこに私たちはどのように応えていくのか検討しています。全国チェーンで展開していく難しさがあるため、制度を整えて、加盟店の理解を得ながら進めていくことがポイントになっています。

新しい成長機会への投資

宗：新しい成長機会への投資についてです。中期経営計画を始めて1年目ですが、その1年間で行ってきたことを簡単にご説明します。

訪販グループにおいては、今までメニューにはなかったのですが「緊急駆けつけサービス」を新しく行っています。これは鍵の「緊急駆けつけサービス」ですが、鍵以外に水回りのトラブルにも対応できるのではないかということで、クラシアンさまと業務提携するのが最適だと考えました。こちらの提携発表が、今期の施策の1つです。

もう1つは、「ミスタードーナツ」のシンガポール展開です。シンガポールの市場規模は大きいわけではありませんが、やはりアジア圏の中でシンガポールが占める位置は非常に大きいものがあります。やはり「ミスタードーナツ」のブランドをしっかり広めていくことが重要だと判断し、進出を決めました。

サステナブルな社会と経営の実現に向けた取り組み

サステナブル投資については、スライドに記載のとおりです。基本的に、私たちはもともと本業に紐づくレンタルシステムを所有していることが強みだと思っています。

原材料高騰等による一部商品価格改定

当社も2回にわたって価格改定を行いました。「ミスタードーナツ」は3月、11月、訪販事業は7月に行っています。致し方ないところでしたので、お客さまにもご理解いただいた中で進めていきました。

株主還元 自己株式の取得

株主還元についてご説明します。3年間の中期経営計画の中では、総還元性向100パーセントを目標に利益還元する方針です。

配当性向60パーセントという目標とあわせて進めているため、2022年11月8日に50億円規模の自社株買いを公表しました。現在、市場からの購入を進めており、24億円分ほど購入済みという状況です。

株主還元 配当予想

みなさまの関心が一番高いところかと思いますが、配当について今期予想は通期予想から変えていません。年間配当81円、配当性向60パーセントとなる見込みです。

中期経営計画3年間の予想を見ると、利益が非常に下がっているため「配当が下がってしまうのでは？」というご意見もあるかと思います。そのため、この1年、2年の間、株式を所有していただくために、下限指標として自己資本配当率（DOE）2.5パーセントという基準を設けました。

極端な話、収益が単月で赤字になったとしても配当を実施できるように、DOE2.5パーセントという下限基準を設けました。3年目の数字はあくまで現段階の予測であるため、お約束はできないのですが、果実をしっかり取れるように進めていきたいと思っています。

株主還元 株主優待

株主還元の優待について、仕組みをご説明します。

基本的には、9月末と3月末時点での株主のみなさまに対して、100株以上300株未満で1,000円分、300株以上で2,000円分のご優待券をお渡ししています。ご優待券は「モスバーガー」でも利用可能で、逆に「モスバーガー」の商品券は「ミスタードーナツ」でも相互に利用できます。

また、長く保有していただくために、長期優遇制度を設けています。名簿に3年以上掲載された場合、毎回500円を上乗せしたご優待券をお渡ししています。このようなものが私たちの株主優待の制度です。

最後のほうは駆け足になってしまいましたが、以上で説明を終わりたいと思います。みなさま、ご清聴ありがとうございました。

質疑応答：クリーンサービス事業の国内シェアについて

坂本：「クリーンサービス事業について、国内シェアの強い地域、弱い地域といった偏りはありますか？」とのご質問です。御社は国内45ヶ所に工場がありますので、シェアはあまねく広がっているかと思いますが、そのあたりも教えていただければと思います。

宗：みなさまご承知のとおり、モップやマットのレンタルは当社だけではなく他社でも行われており、各社において強い拠点があります。例えば、上場されている会社ですとリースキンを展開されている株式会社トーカイ様などです。各社のお膝元では当然その会社のシェアが高くなるため、地域による凸凹はあります。

また、聞いた話で恐縮なのですが、最初に訪販ビジネスを行ったという側面があるため、一軒家が多い地域では当社のネットワークが強いと聞いています。一方で、マンションが多い地域では競合他社もいろいろなかたちで展開していることが多いため、全国的にシェアがやや低くなる傾向があるという位置づけです。

質疑応答：ミスタードーナツの海外進出の計画について

坂本：「ミスタードーナツは、韓国やベトナム、シンガポールにお店がないのが不思議です。予定はないのでしょうか？」とのご質問です。

宗：実は昔、韓国に出店していましたが、いろいろあって撤退しました。また、上海へ出店した時もありましたが、こちらもさまざまな事情があり撤退を決意しました。

その時の経営判断によって出店する、出店しないを決めるわけですが、基本的に私たちは諦めたわけではありません。現在進出している地域で売上やお客さまの支持をきちんと作り、ノウハウをさらに蓄積することで、また新たな観点で出店する機会を設けていきたいと思っています。

ご説明を忘れていましたが、当社のドーナツブランドにはビッグアップルとミスタードーナツの2つがあります。

坂本：フランチャイズの加盟先がビッグアップルを選択するかはわかりませんが、ビッグアップルの国内展開は考えられているのでしょうか？

宗：ミスタードーナツと同じ地域で展開するドーナツブランドであるビッグアップルをM&Aした理由の1つは、ビッグアップルがハラル認証を持っていることです。

坂本：なるほど、イスラム系の地域で拡大できるということですね。

宗：はい。ご承知のとおり、イスラム圏の宗教の強い地域のところでは、ハラル認証は切っても切れない関係にあります。

そのため、今後当社が事業を展開していく時に、ミスタードーナツで進出する地域とビッグアップルで進出する地域というのは、切り分けながら考えていく必要があります。特段、アジア圏から大きく広げるといった考えではないのですが、どちらのブランドで進出するべきなのかは、そのようなかたちで判断しています。

そのため、国内展開となると、日本ではハラル認証等の関連性は低いため、ビッグアップル進出の可能性も低いかと思います。引き続き、食やドーナツの文化を広げていきたいと考えています。

質疑応答：長期優待の検討について

増井麻里子氏（以下、増井）：「5年以上保有の長期優待の検討はされていますか？」というご質問です。最近の動向として優待を取り止める会社もある中で、御社は優待を続けられています。

宗：そうですね。やはりみなさまの関心が一番高いところだと思っています。

現在、優待に対する考え方は会社によって大きく2つに分かれてくると思います。優待を止めるのか続けるのかの2択です。また、私たちが優待を続けるならば、続ける理由はどこにあるのかと考えています。

私たちの優待に関する根本的な考え方として、株主のみなさまは株主でもあり消費者でもあるという2つの側面があると思っています。当社の商品を優待でお配りし、サービスや商品に対する適切な目を養っていただきたいと思っています。その中で商品を選別することも必要になってきますが、ご利用いただくことでサービスや商品のファンになっていただければと考えています。

個人投資家のみなさまは株主であると同時に消費者でもあるという認識がありますので、社長の大久保もはっきりとお伝えしていますが、優待をやめるという選択肢はありません。優待はこれからも継続して行っていきます。

また、ご質問では5年以上の長期優待というお話がありました。

坂本：3年より長期を作るかというご質問です。

宗：今のご質問があるということは、それだけ長期で所有されている方だと思います。私に決定権があれば「行います」と言ってしまうかもしれませんが、お気持ちはよくわかります。

これから株を所有される方、長期で所有されている方、あるいは枠以上の株数を所有されている方など、さまざまな分け方があるかもしれませんが、大久保が明言したように、株主優待を続ける方針の上で実際に優待制度がどうあるべきなのか、はたして今の制度で良いのかといったところについて、社内で議論を深めていきたいと思っています。

坂本：優待制度に関しては、私はどちらかというとミスタードーナツではなく、訪販の優待にしたほうが良いのではないかと思います。例えば、1ヶ月無料などにした場合には1つのフックになります。また、サブスクリプション契約になるため、何割かはそのまま残って売上として乗ってくる可能性がありますよね。

この話をすると、「ミスタードーナツの優待がなくなるのか？」と思ってしまう方もいるかもしれませんが、ビジネス的には訪販の優待を付けたほうが良いのではないかと思います。

宗：優待利用割引券は訪販サービスにおいても利用できますが、例えば優待のメニューの中に「サービス1回無料」などを入れて、利便性の中で使っていただくということですね。

坂本：そうです。毎回アラカルトでもよいのでメニューに入れておけば、利用する方が出てくるのではないかと思います。コスト的な問題もあるかもしれませんが、意外とおもしろいのではないでしょうか？

宗：ありがとうございます。貴重なご意見をいただきましたので、ぜひ社内に持ち帰って検討したいと思います。

優待をどのように考えるかについては、基本的な方針をしっかりと持った上で、新しい施策を講じる際は必ず社内検討を行いますので、引き続きご理解いただければと思います。

質疑応答：ミスタードーナツでの酒類提供について

坂本：「ミスタードーナツで酒類を提供するような展開はされないのでしょうか？」とのご質問です。

宗：ミスタードーナツに関しては、足元は良いかたちで来ているのですが、やっと回復傾向に来たという段階です。これを確実なものにするためには、今行っている施策だけではなく、いろいろなことに取り組む必要があると思っています。そのため、当面の資源はミスタードーナツの集約型で進めていくと考えています。

ただし、もしかしたらシナジーが活かせるようなところや、ミスタードーナツの隣に建っても違和感のないような会社とのM&Aであれば、可能性はあるかもしれません。さまざまな可能性を考えつつ、基本的にはミスタードーナツを着実に成長させるために一生懸命努力しています。

質疑応答：人的資本取り組みの強化方針について

坂本：「人的資本取り組みの強化についての方針を教えてください」とのご質問です。最近の動向としては、有価証券報告書へ人的資本についての情報開示が義務化されています。こちらが株価にどのように反応してくるのかはわかりませんが、個人投資家の方などは取り組みに興味があるようです。

宗：人的資本という言葉は響きが良い言葉だと私は考えています。これまで研修にかけていたコストは費用として考えていたのですが、人材に対するコストは会社としての投資や資産であって、費用ではないという考え方になります。

今後、人材に対してどのようなかたちで価値を見出していくのかという時に、社内でいろいろなことが動いています。私たち社員も含めて、今いる人たちに資産としてどのような価値があるのか、その人にはどのようなスキルがあって、どのような将来を望むのか、会社が求めるニーズとどのように結び付けることが最良の結果を生むのかといった交通整理をする必要があります。

当然ながら、人的資本という言葉が生まれる前から、どの会社でも人材に対する研修や評価を行ってきたと思います。そのあたりのノウハウを整理して、そこにあるべきアウトプットを出すための努力を進めているところです。

有価証券報告書に関しては、開示項目がいくつかある中で、労働者数が300名、101名以上300名以下などによって開示対象になるかが決まる内容があります。

注目されているのは、やはり女性活躍に関することです。指標をどのように持っていって、何を目標として、どのような目的で、どのかたちに持っていくのか、あるいは、賃金格差や育休の取得率などの会社制度から企業を測っていきます。

みなさまがそれぞれ会社をご覧になる時に、さまざまな指標が出てきます。それがどれだけの規模で進んでいるのか、宣言したことをどれくらい実現できているのかの指標として、数字を見ていただくことになると思います。

当社が扱っている商品には女性の方々が使用するものも多い中で、女性活躍については今後の大きなテーマだと思っています。管理職比率など、まだまだ取り組みとしては道半ばではありますが、重要なテーマと位置づけて進めていきたいと考えています。

質疑応答：価格転嫁の進捗について

増井：「原価や人件費が上がっていると思いますが、価格転嫁は順調でしょうか？」とのご質問です。セグメントに関わらずでも構いませんので、ご回答お願いします。

宗：価格転嫁についてですが、訪販については7月に価格改定しました。価格改定の発表は7月でしたが、ロシアのウクライナ侵攻直後の3月には決定していました。

そのため、その後の急激な情勢の変化まで織り込めていたかというと、その点では非常に難しかったところがあり、価格転嫁が十分できているかというと、答えはノーになります。今は自助努力の中で一生懸命行っているというのが現状です。

ミスタードーナツは3月と11月にいったん値上げを完了しています。コロナ禍のご理解いただいている中で過去分の値上げを1回行っていますが、今後については未知数です。

当日に寄せられたその他の質問と回答

当日に寄せられたご質問やご意見について、時間の関係で取り上げることができなかったものを、後日企業に回答していただきましたのでご紹介します。

＜質問1＞

質問：新たな事業領域の展開予定はありますか。

回答：フランチャイズ事業の仕組みに合うか、既存のフランチャイズと親和性があるか、利益に繋がるか、M&Aも含めて検討しています。ダスキンの経済環境を鑑みて既存の仕組みの中で成功に繋げることが重要だと考えています。

＜質問2＞

質問：加盟店における不祥事が発生した場合には、ダスキン本社として何か対応はされているのでしょうか。それともあくまで加盟店で解決なのでしょうか。

回答：フランチャイズ加盟店は独立した事業体であるため、加盟店における不祥事が発生した場合には加盟店で対応することが基本となっていますが、ブランド全体のイメージを守ることや信頼度の向上における戦略や指導は本部の役割です。案件によっては本部主導で対応する場合があります。

＜質問3＞

質問：コロナによって訪販展開にも変化があるのでしょうか。

回答：新型コロナウイルス感染症が広がり、衛生的な生活環境や事業運営が求められるようになったことを受け、清掃・衛生用品のレンタルと販売、プロのお掃除サービスなどの事業を展開する訪販グループは、タグラインを「衛生環境を整える」と設定しました。商品に抗菌・抗ウイルス機能を付加するなどの改良や開発を実施し、ワクチン接種会場の衛生サポートとして、事業を横断したサービスを提供しました。

営業活動においては、緊急事態宣言が発出されたことで苦しい時期もありましたが、現在は行動制限が解除され、営業活動の推進を行っています。現在、本部が売上回復政策の1つとして営業専任スタッフを導入・育成し、加盟店への展開を視野に入れて検証しております。

＜質問4＞

質問：海外への出店とのことですが、海外ではヴィーガン向けの商品が必須と考えるのですが商品の充実についてはどのような計画なのでしょうか？　開発中でしょうか？　国内では包材パッケージに入った商品が1点のみだと思いますが。

回答：国内・海外共にヴィーガン商品の展開については、現在のところは予定しておりません。

パッケージに入った商品としては、国内で特定原材料7品目不使用の米粉を使ったやさしい甘さのドーナツ「ふかふか焼きドーナッツ」がございます。こちらは、アレルギーを持つお客さまにも、ドーナツを食べる楽しさや喜びを感じていただきたいという想いから特定原材料7品目を一切使用しない工場で製造、包装し、冷凍した状態で販売しております。

＜質問5＞

質問：家事代行サービスは競合が増えていますが、御社ではどのような戦略ですか。

回答：需要拡大に伴い参入業者も増えておりますが、家事代行サービス業者が人材不足で事業から撤退することもあります。サービスを提供する側に「安心・信頼」や「サービスの質」を求められる時代になり、人材の確保が難しくなっていると考えられます。

ダスキンの家事代行サービス「メリーメイド」事業は、1989年から開始し、全国にフランチャイズ展開しております。

全国の拠点で質の高い家事代行サービスを提供する仕組みが備わっていること、家事代行サービスに必要とされる三つの品質（安全・安心／機能同等性／接遇）が備わっていることが強みと考えております。

今後も、サービスの質を高めながら、増えてきている需要にお応えできるようサービススタッフと拠点数を増やしていきたいと考えています。

＜質問6＞

質問：最近イオンさんが店舗で働く非正規雇用者に対して、正規雇用者と同様の待遇（賞与・退職金など）改善を公表しました。御社ではこの流れをどのようにとらえていますか？

回答：雇用については、フランチャイズ加盟店が担っております。社会の労働環境の変化については弊社も認識しており、課題の1つとして捉えております。